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　　波特認為，在每一個產業(yè)中都存在五種基本競爭力量，即潛在進入者、替代品、購買者、供應者與現有競爭者間的抗衡，這五種力量共同決定產業(yè)競爭的強度以及產業(yè)利潤率，最強的一種或幾種力量占據著統治地位并且從戰(zhàn)略形成角度來看起著關鍵性作用，產業(yè)中眾多經濟技術特征對于每種競爭力的強弱都是至關重要的。

　　1.五種競爭力分析

　　（1）潛在進入者的進入威脅。

　　潛在進入者將在從兩個方面減少產業(yè)內現有企業(yè)的利潤：第一，進入者瓜分原有的市場份額獲得一些業(yè)務；第二，進入者減少了市場集中，從而激發(fā)現有企業(yè)間的競爭，減少價格-成本差。

　　對于一個產業(yè)來說，進入威脅的大小取決于呈現的進入障礙與準備進入者可能遇到的現有在位者的反擊。他們統統稱為進入障礙，前者稱為“結構性障礙”，后者稱為“行為性障礙”。

　　①結構性障礙。波特指出存在七種主要障礙：規(guī)模經濟、產品差異、資金需求、轉換成本、分銷渠道、其它優(yōu)勢及政府政策。這七種主要障礙又可歸納為三種主要進入障礙：規(guī)模經濟、現有企業(yè)對關鍵資源的控制以及現有企業(yè)的市場優(yōu)勢。

　　1）規(guī)模經濟。規(guī)模經濟是指在一定時期內，企業(yè)所生產的產品或勞務的絕對量增加時，其單位成本趨于下降。當產業(yè)規(guī)模經濟很顯著時，處于最小有效規(guī)?；蛘叱^最小有效規(guī)模經營的老企業(yè)對于較小的新進入者就有成本優(yōu)勢，從而構成進入障礙。

　　2）現有企業(yè)對于關鍵資源的控制。現有企業(yè)對于關鍵資源的控制一般表現為對資金、專利或專有技術、原材料供應，分銷渠道，學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如果現有企業(yè)控制了生產經營所必須的某種資源，那么它就會受到保護而不被進入者所侵犯。

　　3）現有企業(yè)的市場優(yōu)勢?，F有企業(yè)的市場優(yōu)勢主要表現在品牌優(yōu)勢上。這是產品差異化的結果，產品差異化是指由于顧客或用戶對企業(yè)產品的質量或商標信譽的忠實程度不同。而形成的產品之間的差別。

　?、谛袨樾哉系K（戰(zhàn)略性障礙）。行為性障礙是指現有企業(yè)對進入者實施報復手段所形成的進入障礙。報復手段主要有兩類：

　　1）限制進入定價。限制進入定價往往是在位的大企業(yè)報復進入者的一個重要武器，特別是在那些技術優(yōu)勢正在削弱、而投資正在增加的市場上，情況更是如此。在限制價格的背后包含有一種假定，即從長期看，在一種足以阻止進入的較低價格條件下所取得的收益，將比一種會吸引進入的較高價格條件的收益最大。在位企業(yè)企圖通過低價來告訴進入者自己是低成本的，進入將是無利可圖的。

　　2）進入對方領域。進入對方領域是寡頭壟斷市場常見的一種報復行為，其目的在于抵消進入者首先采取行動可能帶來的優(yōu)勢，避免對方的行為給自己帶來的風險。

　　（2）替代品的替代威脅。

　　研究替代品的替代威脅，首先需要澄清“產品替代”的兩種概念。產品替代有兩類，一類是直接產品替代，另一類是間接產品替代。

　?、僦苯赢a品替代。即某一種產品直接取代另一種產品。如蘋果計算機取代王安計算機。前面所引用的波特關于產業(yè)的定義中的替代品，是直接替代品。

　　②間接替代品。即能起到相同作用的產品非直接地取代另外一些產品。波特在這里所提及的對某一產業(yè)而言的替代品的威脅，是指間接替代品。

　　替代品往往是新技術與社會需求的產物。老產品能否被新產品替代，主要取決于兩種產品的“性能-價格”比的比較。如果新產品的“性能-價格”比高于老產品，新產品對老產品的替代就具有必然性，如果新產品的“性能-價格”比低于老產品的“性能-價格”比，那么，新產品還不具備足夠的實力與老產品競爭。

　　由于老產品和新產品處于不同的產品生命周期，所以提高新老產品價值的途徑不同。當替代產品的威脅日益嚴重時，老產品往往處于成熟期或衰退期，此時，產品的設計和生產標準化程度較高，技術已相當成熟。因此，老產品提高產品價值的主要途徑是降低價格與成本。

　　當然，替代品的替代威脅并不一定意味著新產品對于老產品最終的取代。幾種替代品長期共存也是很常見的情況。但是，替代品間的競爭規(guī)律仍然是不變的，即價值高的產品獲得競爭優(yōu)勢。

　　（3）供應者、購買者討價還價的能力。作為產業(yè)價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)，都具有雙重身份，對其上游單位，他是購買者，對其下游單位，他是供應者。購買者和供應者討價還價的主要內容圍繞價值增值的兩個方面——功能與成本。討價還價的雙方都力求在交易中使自己獲得更多的價值增值，因此，對購買者來說，希望購買到產品物美而價廉；而對供應者來說，則希望提供的產品質次而價高。購買者和供應者討價還價的能力，取決于它各自以下幾個方面的實力。

　?、儋I方（或賣方）的集中程度或業(yè)務量的大小。

　?、诋a品差異化程度與資產專用性程度。

　?、劭v向一體化程度。

　?、苄畔⒄莆盏某潭取?/p>

　?。?）產業(yè)內現有企業(yè)的競爭。

　　產業(yè)內現有企業(yè)的競爭是指一個產業(yè)內的企業(yè)為市場占有率而進行的競爭。產業(yè)內現有企業(yè)的競爭是通常意義上的競爭，這種競爭通常是以價格競爭、廣告戰(zhàn)、產品引進以及增加對消費者的服務等方式表現出來。

　　產業(yè)內現有企業(yè)的競爭在下面幾種情況下可能是很激烈的：①產業(yè)內有眾多的或勢均力敵的競爭對手；②產業(yè)發(fā)展緩慢；③顧客認為所有的商品都是同質的；④產業(yè)中存在過剩的生產能力；⑤產業(yè)進入障礙低而退出障礙高

　　2.對付五種競爭力的戰(zhàn)略

　　五種競爭力分析表明了產業(yè)中的所有公司都必須面對產業(yè)利潤的威脅力量。公司必須尋求幾種戰(zhàn)略來對抗這些競爭力量。

　　首先，公司必須自我定位，通過利用成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對手。

　　其次，公司必須識別在產業(yè)中哪一個細分市場中，五種競爭力的影響更少一點，這就是波特提出的“集中戰(zhàn)略”。

　　最后，公司必須努力去改變這五種競爭力。公司可以通過與供應者或購買者建立長期戰(zhàn)略聯盟，以減少相互之間的討價還價；公司還必須尋求進入阻絕戰(zhàn)略來減少潛在進入者的威脅，等等。

　　3.第六個要素——互動互補作用力

　　哈佛商學院教授大衛(wèi)？亞非在波特教授研究的基礎上，根據企業(yè)全球化經營的特點，提出了第六個要素，即互動互補作用力，進一步豐富了五種競爭力理論框架。

　　亞非認為，任何一個產業(yè)內都存在不同程度的互補互動（指相互配合一起使用）的產品或服務業(yè)務。企業(yè)認真識別具有戰(zhàn)略意義的互補互動品，并采取適當的戰(zhàn)略會使企業(yè)獲得重要的競爭優(yōu)勢?；パa互動可以使產品或服務增值，擴大市場需求。

　　根據亞非教授提出的互補互動作用力理論，在產業(yè)發(fā)展初期階段，企業(yè)在其經營戰(zhàn)略定位時，可以考慮控制部分互補品的供應，這樣有助于改善整個行業(yè)結構，包括提髙行業(yè)、企業(yè)、產品、服務的整體形象，提高行業(yè)進入壁壘，降低現有企業(yè)之間的競爭程度。隨著行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應有意識地幫助和促進互補行業(yè)的健康發(fā)展，如為中介代理行業(yè)提供培訓、共享信息等，還可考慮采用捆綁式經營或交叉補貼銷售等策略。

　　4.五力模型的局限性

　　波特的五力模型在分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境時是有效的，但它也存在著局限性，具體包括：

　　（1）該分析模型基本上是靜態(tài)的。然而，在現實中競爭環(huán)境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快得多。

　?。?）該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的。

　　（3）該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結果，但這只是一種理想的方式。

　?。?）該模型假設戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)（包括所有潛在的進入者和替代產品）的信息，但這一假設在現實中并不存在。對于任何企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)的信息既不可能也無必要。

　?。?）該模型低估了企業(yè)與供應商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關系以減輕相互之間威脅的可能性。