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　　波特認(rèn)為，在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)中都存在五種基本競爭力量，即潛在進(jìn)入者、替代品、購買者、供應(yīng)者與現(xiàn)有競爭者間的抗衡，這五種力量共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的強(qiáng)度以及產(chǎn)業(yè)利潤率，最強(qiáng)的一種或幾種力量占據(jù)著統(tǒng)治地位并且從戰(zhàn)略形成角度來看起著關(guān)鍵性作用，產(chǎn)業(yè)中眾多經(jīng)濟(jì)技術(shù)特征對(duì)于每種競爭力的強(qiáng)弱都是至關(guān)重要的。

　　1.五種競爭力分析

　?。?）潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅。

　　潛在進(jìn)入者將在從兩個(gè)方面減少產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的利潤：第一，進(jìn)入者瓜分原有的市場份額獲得一些業(yè)務(wù)；第二，進(jìn)入者減少了市場集中，從而激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭，減少價(jià)格-成本差。

　　對(duì)于一個(gè)產(chǎn)業(yè)來說，進(jìn)入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進(jìn)入障礙與準(zhǔn)備進(jìn)入者可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊。他們統(tǒng)統(tǒng)稱為進(jìn)入障礙，前者稱為“結(jié)構(gòu)性障礙”，后者稱為“行為性障礙”。

　?、俳Y(jié)構(gòu)性障礙。波特指出存在七種主要障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、其它優(yōu)勢及政府政策。這七種主要障礙又可歸納為三種主要進(jìn)入障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制以及現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢。

　　1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對(duì)量增加時(shí)，其單位成本趨于下降。當(dāng)產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)很顯著時(shí)，處于最小有效規(guī)?；蛘叱^最小有效規(guī)模經(jīng)營的老企業(yè)對(duì)于較小的新進(jìn)入者就有成本優(yōu)勢，從而構(gòu)成進(jìn)入障礙。

　　2）現(xiàn)有企業(yè)對(duì)于關(guān)鍵資源的控制。現(xiàn)有企業(yè)對(duì)于關(guān)鍵資源的控制一般表現(xiàn)為對(duì)資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)，分銷渠道，學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如果現(xiàn)有企業(yè)控制了生產(chǎn)經(jīng)營所必須的某種資源，那么它就會(huì)受到保護(hù)而不被進(jìn)入者所侵犯。

　　3）現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢?，F(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢上。這是產(chǎn)品差異化的結(jié)果，產(chǎn)品差異化是指由于顧客或用戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量或商標(biāo)信譽(yù)的忠實(shí)程度不同。而形成的產(chǎn)品之間的差別。

　?、谛袨樾哉系K（戰(zhàn)略性障礙）。行為性障礙是指現(xiàn)有企業(yè)對(duì)進(jìn)入者實(shí)施報(bào)復(fù)手段所形成的進(jìn)入障礙。報(bào)復(fù)手段主要有兩類：

　　1）限制進(jìn)入定價(jià)。限制進(jìn)入定價(jià)往往是在位的大企業(yè)報(bào)復(fù)進(jìn)入者的一個(gè)重要武器，特別是在那些技術(shù)優(yōu)勢正在削弱、而投資正在增加的市場上，情況更是如此。在限制價(jià)格的背后包含有一種假定，即從長期看，在一種足以阻止進(jìn)入的較低價(jià)格條件下所取得的收益，將比一種會(huì)吸引進(jìn)入的較高價(jià)格條件的收益最大。在位企業(yè)企圖通過低價(jià)來告訴進(jìn)入者自己是低成本的，進(jìn)入將是無利可圖的。

　　2）進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域。進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域是寡頭壟斷市場常見的一種報(bào)復(fù)行為，其目的在于抵消進(jìn)入者首先采取行動(dòng)可能帶來的優(yōu)勢，避免對(duì)方的行為給自己帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

　　（2）替代品的替代威脅。

　　研究替代品的替代威脅，首先需要澄清“產(chǎn)品替代”的兩種概念。產(chǎn)品替代有兩類，一類是直接產(chǎn)品替代，另一類是間接產(chǎn)品替代。

　?、僦苯赢a(chǎn)品替代。即某一種產(chǎn)品直接取代另一種產(chǎn)品。如蘋果計(jì)算機(jī)取代王安計(jì)算機(jī)。前面所引用的波特關(guān)于產(chǎn)業(yè)的定義中的替代品，是直接替代品。

　　②間接替代品。即能起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品。波特在這里所提及的對(duì)某一產(chǎn)業(yè)而言的替代品的威脅，是指間接替代品。

　　替代品往往是新技術(shù)與社會(huì)需求的產(chǎn)物。老產(chǎn)品能否被新產(chǎn)品替代，主要取決于兩種產(chǎn)品的“性能-價(jià)格”比的比較。如果新產(chǎn)品的“性能-價(jià)格”比高于老產(chǎn)品，新產(chǎn)品對(duì)老產(chǎn)品的替代就具有必然性，如果新產(chǎn)品的“性能-價(jià)格”比低于老產(chǎn)品的“性能-價(jià)格”比，那么，新產(chǎn)品還不具備足夠的實(shí)力與老產(chǎn)品競爭。

　　由于老產(chǎn)品和新產(chǎn)品處于不同的產(chǎn)品生命周期，所以提高新老產(chǎn)品價(jià)值的途徑不同。當(dāng)替代產(chǎn)品的威脅日益嚴(yán)重時(shí)，老產(chǎn)品往往處于成熟期或衰退期，此時(shí)，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，技術(shù)已相當(dāng)成熟。因此，老產(chǎn)品提高產(chǎn)品價(jià)值的主要途徑是降低價(jià)格與成本。

　　當(dāng)然，替代品的替代威脅并不一定意味著新產(chǎn)品對(duì)于老產(chǎn)品最終的取代。幾種替代品長期共存也是很常見的情況。但是，替代品間的競爭規(guī)律仍然是不變的，即價(jià)值高的產(chǎn)品獲得競爭優(yōu)勢。

　?。?）供應(yīng)者、購買者討價(jià)還價(jià)的能力。作為產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都具有雙重身份，對(duì)其上游單位，他是購買者，對(duì)其下游單位，他是供應(yīng)者。購買者和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的主要內(nèi)容圍繞價(jià)值增值的兩個(gè)方面——功能與成本。討價(jià)還價(jià)的雙方都力求在交易中使自己獲得更多的價(jià)值增值，因此，對(duì)購買者來說，希望購買到產(chǎn)品物美而價(jià)廉；而對(duì)供應(yīng)者來說，則希望提供的產(chǎn)品質(zhì)次而價(jià)高。購買者和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力，取決于它各自以下幾個(gè)方面的實(shí)力。

　　①買方（或賣方）的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小。

　　②產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度。

　　③縱向一體化程度。

　?、苄畔⒄莆盏某潭取?/p>

　?。?）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭。

　　產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)為市場占有率而進(jìn)行的競爭。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭是通常意義上的競爭，這種競爭通常是以價(jià)格競爭、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品引進(jìn)以及增加對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)等方式表現(xiàn)出來。

　　產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭在下面幾種情況下可能是很激烈的：①產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對(duì)手；②產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢；③顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的；④產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力；⑤產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高

　　2.對(duì)付五種競爭力的戰(zhàn)略

　　五種競爭力分析表明了產(chǎn)業(yè)中的所有公司都必須面對(duì)產(chǎn)業(yè)利潤的威脅力量。公司必須尋求幾種戰(zhàn)略來對(duì)抗這些競爭力量。

　　首先，公司必須自我定位，通過利用成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對(duì)手。

　　其次，公司必須識(shí)別在產(chǎn)業(yè)中哪一個(gè)細(xì)分市場中，五種競爭力的影響更少一點(diǎn)，這就是波特提出的“集中戰(zhàn)略”。

　　最后，公司必須努力去改變這五種競爭力。公司可以通過與供應(yīng)者或購買者建立長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，以減少相互之間的討價(jià)還價(jià)；公司還必須尋求進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略來減少潛在進(jìn)入者的威脅，等等。

　　3.第六個(gè)要素——互動(dòng)互補(bǔ)作用力

　　哈佛商學(xué)院教授大衛(wèi)？亞非在波特教授研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)全球化經(jīng)營的特點(diǎn)，提出了第六個(gè)要素，即互動(dòng)互補(bǔ)作用力，進(jìn)一步豐富了五種競爭力理論框架。

　　亞非認(rèn)為，任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)都存在不同程度的互補(bǔ)互動(dòng)（指相互配合一起使用）的產(chǎn)品或服務(wù)業(yè)務(wù)。企業(yè)認(rèn)真識(shí)別具有戰(zhàn)略意義的互補(bǔ)互動(dòng)品，并采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略會(huì)使企業(yè)獲得重要的競爭優(yōu)勢?；パa(bǔ)互動(dòng)可以使產(chǎn)品或服務(wù)增值，擴(kuò)大市場需求。

　　根據(jù)亞非教授提出的互補(bǔ)互動(dòng)作用力理論，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期階段，企業(yè)在其經(jīng)營戰(zhàn)略定位時(shí)，可以考慮控制部分互補(bǔ)品的供應(yīng)，這樣有助于改善整個(gè)行業(yè)結(jié)構(gòu)，包括提髙行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)的整體形象，提高行業(yè)進(jìn)入壁壘，降低現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭程度。隨著行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)有意識(shí)地幫助和促進(jìn)互補(bǔ)行業(yè)的健康發(fā)展，如為中介代理行業(yè)提供培訓(xùn)、共享信息等，還可考慮采用捆綁式經(jīng)營或交叉補(bǔ)貼銷售等策略。

　　4.五力模型的局限性

　　波特的五力模型在分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境時(shí)是有效的，但它也存在著局限性，具體包括：

　　（1）該分析模型基本上是靜態(tài)的。然而，在現(xiàn)實(shí)中競爭環(huán)境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快得多。

　?。?）該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對(duì)于非營利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯(cuò)誤的。

　?。?）該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果，但這只是一種理想的方式。

　　（4）該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)（包括所有潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品）的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不存在。對(duì)于任何企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時(shí)掌握整個(gè)行業(yè)的信息既不可能也無必要。

　　（5）該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性。