論文關鍵詞：并購 財務協(xié)同 財務整合 國際競爭力

　　論文摘要：探討了物流企業(yè)并購的本質內涵與ASC,．義，論述了物流企業(yè)并購成功的關鍵為財務整合，深入分析了物流企業(yè)并購中存在的4大財務整合問題。據此，提出了提升物流企業(yè)并購中財務整合水平的系列策略。

　　1 物流企業(yè)并購的本質內涵與戰(zhàn)略意義

　　物流企業(yè)并購，就是指在市場機制的作用下，物流企業(yè)為了迅速擴大市場空間，通過一定渠道和支付手段，依法取得其他企業(yè)全部或部分所有權，從而接管該企業(yè)的一種投資活動。在我國，由于上市公司股權結構和上市審批制度的特殊性，物流企業(yè)并購包含了兼并、收購、投資控股、股權轉讓、資產轉置、借殼、買殼等諸多資本運作行為。

　　顯然，作為一種能力和資源的聚集手段，物流企業(yè)并購增強了我國物流企業(yè)的國際競爭力，擴大了市場份額，并使運輸網絡結構趨于合理，協(xié)同效應得到一定體現；而被并購的物流企業(yè)也借重組良機逐步實現核心能力的快速增長和自身實力的發(fā)展壯大。因此，物流業(yè)并購的實施非常有利于我國物流企業(yè)加速國際化進程，實現低成本擴張。并購重組盡管是物流企業(yè)快速成長的一種方式，但其交易本身并沒有刨造價值，真正的價值刨造在于交易后的資源能力整合上。因此，在完成了企業(yè)形式上的并購后，如何進～步加強資源能力的整合管理已經成為并購活動最終成敗的關鍵。作為并購整合的出發(fā)點和核心，財務整合不力無疑是造成物流企業(yè)并購效果不理想的首要因素。

　　2 物流企業(yè)并購中財務整合與財務協(xié)同的互動關系

　　2，1物流企業(yè)并購成功的關鍵：財務整合

　　一般來說，物流企業(yè)并購需要占用大量的流動性資源，導致企業(yè)資產的流動性降低。因此，物流企業(yè)并購中如果不能順利地融通資金，現金流量安排不當，就會導致流動比率大幅下降，影響物流企業(yè)的短期償債能力，給并購方帶來企業(yè)擴張中的財務風險。

　　近些年來，隨著國內外物流企業(yè)戰(zhàn)略性重組的頻繁發(fā)生以及物流企業(yè)并購的愈演愈烈，有些物流企業(yè)期望以享受政府金融、稅收優(yōu)惠政策為目的，通過換牌子而甩掉銀行的債務。但企業(yè)并購后的整合工作不僅僅是更新公司名稱等形式上的整合，更重要的是包括財務整合、文化整合、人力資本整合、組織整合、經營戰(zhàn)略整合在內的具有實質內容的一系列整合。并且，由于并購方對被并購方的生產經營實施有效控制的重要前提就是具有充分的信息，而財務本身便具有較強的信息功能，更是并購方獲取被并購方信息的重要途徑。因此，物流企業(yè)并購后進行財務整合、統(tǒng)一財務會計口徑是并購整合成功的核心內容和重要環(huán)節(jié)。在整合過程中，若物流企業(yè)沒有建立一套健全高效的財務運行機制和統(tǒng)一的會計財務制度與核算體系，便會導致成本費用加大、不良資產增多、資產結構不合理以及投資效率不高等一系列的負面影響。正因為此，為了保證財務上的穩(wěn)定性及在金融市場和物流市場上的良好形象，物流企業(yè)并購雙方必須不失時機地做好財務整合工作，在財務制度上互相溝通，實現資金管理和使用上的協(xié)調一致。

　　2．2財務整合的基礎：財務協(xié)同

　　2．2．1協(xié)同效應。協(xié)同理念一直是物流企業(yè)在制定多元化發(fā)展戰(zhàn)略、策劃企業(yè)并購與重組、成立跨國聯(lián)盟或建立合資企業(yè)時所遵循的一個最重要的基本原貝0。它是指物流企業(yè)在兼并后，兩個企業(yè)的總體效益(價值)大于兩個獨立企業(yè)效益(價值)之和，即并購企業(yè)通過有效地控制目標企業(yè)的資源并重新配置，實現雙方的資源共享及能力和知識的相互轉移，提升兩家的綜合價值與資產的收益率，產生“1+1>2”的協(xié)同效應。

　　2．2．2財務協(xié)同效應。財務協(xié)同效應主要是指并購后財務整合給物流企業(yè)在財務方面帶來的種種效益，使并購后的物流企業(yè)獲得最大限度的目標利潤，從而實現企業(yè)內部的資源優(yōu)化配置。物流企業(yè)并購后的財務協(xié)同效應主要表現在：一是合理避稅。這無疑是最主要的一種財務協(xié)同效應。首先，物流企業(yè)可以利用稅法中的虧損遞延條款來實現合理避稅。其次，物流企業(yè)可以通過資產重估而增加的折舊來實現合理避稅。物流企業(yè)在并購中，需要對目標企業(yè)資產價值進行重估和調整，若被兼并方的資產價值增加，年折舊額就會相應地增加，折舊抵稅的作用將會增大。另外，若折舊會計方法改變?yōu)榧铀僬叟f方法，又會帶來稅收延遲的好處。二是融資成本降低，財務能力提高。一般情況下，合后企業(yè)整體的償債能力比合并前的單個企業(yè)的償債能力強，而且還可以降低資本成本，實現資本在并購雙方之間的有效再配置。特別是由于物流企業(yè)在整合過程中能通過促進資源協(xié)同、不斷吸納新的核心能力、重建價值鏈來培育和提升市場與服務方面的核心能力，鞏固企業(yè)品牌形象、行業(yè)地位及資源要素的優(yōu)化配置，促進自身核心能力的迅速增強，故而并購整合無疑會使物流企業(yè)在資本市場的形象得以提升，為其通過資本市場融資創(chuàng)造出更為有利的條件。三是自由現金流量的充分利用。自由現金流量是指物流企業(yè)現金在支付所有凈現值投資計劃后所剩余的現金流。在我國物流業(yè)，處于發(fā)展初期的及一些經營不善的中小型物流企業(yè)往往存在大量的資金需求缺口，而處于行業(yè)成熟期的大型物流集團則常常存在大量的現金流量盈余。在這一情況下，通過并購就可以使兩個具有不同自由現金流量水平的物流企業(yè)充分利用其自由現金流量。

　　3 物流企業(yè)并購中的4大財務整合問題透視

　　3．1財務管理目標導向模糊問題

　　從企業(yè)成長角度看物流企業(yè)的重組并購能促使企業(yè)規(guī)模的擴大和實力的加強、運輸網絡得到完善、市場份額逐漸擴大、運營成本有效降低、經濟效益持續(xù)增長，但受財務運行過程的影響，物流并購企業(yè)在整合期內可能存在著財務收益與預期收益相背離的可能。

　　在物流企業(yè)并購過程中，并購企業(yè)原本應該按照協(xié)同效益最大化原則實施財務整合和科學監(jiān)控，以達成戰(zhàn)略并購的目標，但由于物流宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境的不確定性，再加上一些先天存在的行業(yè)和企業(yè)的結構性缺陷造成了調整速度緩慢，兩者結合起來對我國物流企業(yè)并購整合的深層次發(fā)展產生了不小的障礙。此時，并購企業(yè)內部若財務管理目標導向模糊，發(fā)生整合管理失誤，則可能導致物流企業(yè)偏離并購的預期目標，面臨財務風險和財務危機。

　　3．2會計人員及組織機構管理過于分散問題

　　并購后，物流企業(yè)普遍存在著對會計人員及組織結構的調整重視不夠的問題。由于并購雙方在財務機構設置、財務職能、財務管理制度、財務組織更新方面存在差異，再加上財務集權、分權的程度模糊，導致并購后物流企業(yè)財務管理機構的設置很難與財務管理職權應承擔的責任相適應，對會計人員及組織機構管理過于分散，從而給并購后的協(xié)同整合埋下隱患。

　　3．3資產整合與分享問題

　　在物流企業(yè)并購中，如何進行資產的整合與分享是一個重要的問題?，F階段，我國物流企業(yè)在資產整合環(huán)節(jié)尚有諸多問題未得到有效解決：一是資產核定標準不一，二是大多時候僅注重有形資產的整合而忽略了無形資產的整合，三是行政對資產整合干預過多，四是無法實現資產整合的協(xié)同效應。這些問題的懸而不決，導致了大多數物流企業(yè)在對不良債權、不良投資的清理和處置上頗有欠缺，尤其是尚待整合的無形資產在新企業(yè)中無法發(fā)揮預期的作用i而對于不協(xié)調的資產業(yè)務，并購雙方往往都堅持采用對自身有利的方案，互不相讓，進而影響了并購的最終實現。

　　3．4債務重整問題

　　物流業(yè)是個高投入、高負債、高風險的行業(yè)。隨著物流成本持續(xù)走高，國內各大物流企業(yè)資產負債率相繼增高，不同程度地出現了經營困境?？梢哉f，高度負債是物流企業(yè)經營業(yè)績不良的主要原因之一。而重組并購也為物流企業(yè)帶來了不小的債務壓力。尤其是并購后的高速擴張，物流企業(yè)付出的現金流巨大，掌控多家經營不善的小型物流企業(yè)，也不可避免地要背上一些舊債務。因此，并購之后對物流企業(yè)進行債務重整是非常必要的。

　　4 提升物流企業(yè)并購中財務整合水平的系列策略

　　4．1財務管理目標的戰(zhàn)略整合

　　并購企業(yè)整合財務管理目標十分重要，只有進行了目標的整合，才有助于財務運營的一體化。并購后要想使物流企業(yè)的財務管理水平與其戰(zhàn)略發(fā)展的要求相匹配，首先要對并購雙方的財務管理目標進行整合，然后根據財務管理目標導向進行各項經營管理活動。不管怎樣，物流企業(yè)經過財務整合后，其財務管理的目標應該是清晰的、明確的、可計量和可控制的，并且要符合成本效益原則，它可以是股東利益最大化，也可以是企業(yè)價值最大化。

　　42財務組織機構和職能的戰(zhàn)略整合

　　實施并購后，并購企業(yè)就形成了對被并購企業(yè)的產權投資關系。而現階段，除了股份公司、有限責任公司等以現代企業(yè)制度建立的物流企業(yè)產權關系較為明晰外，我國還存在許多產權關系比較模糊、分屬地方或中央、由不同政府部門管理、所有權和收益分配關系十分復雜的物流企業(yè)。因此，要合理處理由此產生的產權投資關系，首先應對被并購企業(yè)實施財務控制，注意機構的設置與集權、分權的程度相適應。然后可采取有效措施對被并購企業(yè)的財務組織機構進行整合：一是委派或重新任命財務主管人員，去接管被并購企業(yè)的財務機構，并通過財務主管實施對目標企業(yè)所有財務人員的重新調整；二是財務主管做為并購企業(yè)的派出人員，必須對派出方負責，其人事、工資關系均由并購企業(yè)來管理，工作業(yè)績也由并購企業(yè)來考核；三是對被并購企業(yè)的一般財務人員可實行資格管理制度，即由財務主管審查其上崗資格，然后報并購企業(yè)備案。

　　4．3財務制度的戰(zhàn)略整合

　　對于業(yè)已展開并購重組的～些物流企業(yè)來說，企業(yè)并購的完成只是相對于法律概念來說的，而從管理的角度來看并購的全過程遠未完成。我國物流企業(yè)并購的不規(guī)范性和特殊性，使得并購后物流企業(yè)的財務制度很難在整合中建立。而財務制度的整合歸根結底是物流企業(yè)對所要實行的一系列財務政策的選擇。但由于處于不同利益主體地位的各物流企業(yè)在并購前的財務管理狀況多多少少存在著差別，所以在選擇財務政策時不能再僅僅從單個物流企業(yè)角度出發(fā)，而應當以并購后整個企業(yè)的利益和目標為基點來選擇或制定財務政策。為此，物流企業(yè)應當根據財務戰(zhàn)略的總體目標，結合被并購企業(yè)的實際情況，實現對財務制度的全面整合和重新建立。這些制度包括資金管理制度、財務預算管理制度、內部審計制度、財務網絡信息化管理制度等等。對這些制度的一體化運作，將為并購后的物流企業(yè)在財務管理的協(xié)同和整合上提供強有力的保障。

　　4．4資產的戰(zhàn)略整合

　　在資產整合過程中，由于我國物流企業(yè)追求規(guī)模擴張與多元化經營，故而對并購后整個系統(tǒng)運作的高度協(xié)調性和配合性提出了極高的要求，也只有這樣，才可以產生規(guī)模效應。對此，要按照協(xié)調性的原則來解決在資產整合環(huán)節(jié)存在的諸多問題，促使被并購企業(yè)的資產現狀與自身的資產量、結構相協(xié)調并相配合，以產生經營的合力。同時，在資產整合中應遵循兩項基本原則：一是成本收益原則。

　　資 產的使用與運營必須考慮所付出的成本與獲得收益的大小，只有當其產生的收益大于其使用成本時，該項資產的使用才是合理的。二是可用性原則。被并購企業(yè)的資產必須符合已調整的企業(yè)經營目標和總體發(fā)展戰(zhàn)略，可用的資產應予以保留和重組，不可用的則應進行剝離，通過先“合”后“剝”的方式實現4個分離——主體業(yè)務與輔助業(yè)務分離、優(yōu)質資產與不良資產分離、亟需人員與富余人員分離、企業(yè)職能與社會功能分離，目的是把物流企業(yè)的資源配置到產生最佳效益的部門。

　　在資產的整合過程中，并購雙方需要主動進行協(xié)調，以獲得互補性的有形資產和無形資產，增加各自原有核心要素的“位勢”優(yōu)勢，加強對關鍵資源的絕對控制和統(tǒng)一調配。

　　4．5債務的戰(zhàn)略整合

　　有些物流企業(yè)為快速求大求全，到處并購虧損企業(yè)；而被并購企業(yè)的高額負債，使并購企業(yè)陷入債務危機并為其帶來較大風險。因此，物流企業(yè)并購后對債務進行重整不僅必要而且急需。它可以通過改變并購后企業(yè)的資本結構、償債的期限結構等手段，達到降低債務成本和減輕償債壓力的目的，并由此獲得財務協(xié)同效應，提高自己的運營能力與經濟效益，最終達到提高核心競爭力的目的。其內容主要包括：一是合并財務報表。合并后的財務報表一方面可以綜合反映整個物流企業(yè)經濟實體的運營狀況與償債能力，滿足政府有關部門、股東以及債權人等會計信息的要求；另一方面為物流企業(yè)以后的財務政策制定提供依據和參考。二是優(yōu)化資本結構。并購以后，物流企業(yè)應根據自身的情況提出相適應的目標資本結構，并在一定財務風險的制約下，充分挖掘自身的負債潛力。三是調整償債期限結構。合理的債務結構可以避免產生由于現金流量不足、不能按時償還債務而帶來的風險。調整物流企業(yè)償債期限結構是通過與債權人談判，改變債務的償還期限或借長期債務償還短期債務來實現。在物流企業(yè)處于經營極度困難的時期，將債務轉化為企業(yè)股權在短期內對并購企業(yè)也是非常有利的。

　　4．6對資金實行統(tǒng)一的管理

　　由于物流企業(yè)并購后所面臨的資金流量和財務壓力相當大，因此并購后的資金管理非常重要，財務整合的主要任務其實就是要滿足并購后經營調整和組織調整對資金的需求。即提供充足的資金以支持經營、組織的調整，拓寬融資渠道，獲得多方面的資金支援。為此，物流企業(yè)并購后的首要任務就是實現對目標企業(yè)的資金控制，實行一體化的資金運作。其措施主要包括．一是及時鎖定被并購企業(yè)的銀行帳戶，及時回籠貨款，清理往來賬款，對融資和長期投資實行嚴格控制。二是在資金使用上實行預算管理制度，嚴格審批手續(xù)，實現對目標企業(yè)資金統(tǒng)一調控的目的。