科林公司是法國一家經營多種玻璃器皿的大型企業(yè)，主要生產并銷售各種規(guī)格的玻璃瓶。它按照配料→熔解→吹瓶→描刻→冷卻的工藝流程安排生產，從吹瓶工序開始轉入流水線作業(yè)。

　　一、做法簡介

　　科林公司原先采用的生產工人計件工資制度與傳統(tǒng)做法并無不同，即年初由財務部門確定各工序工人的工資率，按照該工人扣除廢次品的實際產量發(fā)放計件工資。這種制度意在鼓勵工人提高產量以滿足旺盛的市場需求，同時有效降低單位產品的固定性費用，贏得低成本的競爭優(yōu)勢。但在這一制度的實施過程中，公司發(fā)現(xiàn)由于在同一條流水線上各工序工人的生產效率存在著差異，低效率工人跟不上高效率工人的生產速度，經常出現(xiàn)生產線阻塞的情況。其次，計件工資使工人盲目追求高產量，產品次品率大幅提高。再次，由于質檢部門采取了廢次品在哪個環(huán)節(jié)產生、就從哪個環(huán)節(jié)工人產出中扣除的方式計算產量，而不追究前溯工序工人的責任，由此，在統(tǒng)計產量時，各生產小組往往會與質檢部門發(fā)生爭執(zhí)。此外，高效率工人的產量受到流水線上其他工序工人生產速度的影響，實際上沒能有效地提高他們的工資收入，這樣既打擊了他們的生產積極性，又沒能達成原計件工資制想提高產量的初衷。

　　針對以上問題，科林公司對其生產小組進行了重新組合，做法如下：生產部門按照工人的歷史平均日產量記錄將他們分為高效率、中效率、低效率三類（分別稱為A、B、C類），并在各類工人內部計算各工序工人的平均產量，以確定不同工序生產小組的最佳人數(shù)；然后在各類工人內部實行自由組合，按各工序成立新的生產小組，并選出組長。

　　在此基礎上，公司進行了計件工資制度的改革。先由財務部門每年未根據(jù)以往產品成本中的人工費用確定下一年度單位產品的目標工資率，然后召集每條生產線上的生產小組組長開會，對該條生產線單位產品的總目標工資率進行分割。若以上協(xié)商結果使得該生產線各工序工人工資率之和大于財務部門事先制定的目標工資率，則削減那些申報數(shù)超過自己歷史工資率水平的生產小組的工資率，以確保目標工資率的實現(xiàn)。在協(xié)商各自計件工資率的會議上，生產小組和質檢部門同時協(xié)商確定廢次品責任的歸屬，事先詳細約定某種特定情形下的廢次品責任人。

　　在實際生產過程中，質檢員在每一道工序之后立即對產品質量進行檢查，并根據(jù)上述約定確認責任人，并將廢次品從其產量中扣除。這種責任歸屬的確認按照可控性原則進行。

　　科林公司新的小組管理和計件工資制度具有以下三個特點：

　　第一，對由A、B、C三類工人組成的生產線要求相同的單位產品目標工資率，然后在各生產線內部由生產小組組長對各自工資率進行協(xié)商，在各生產小組組長談判能力差異不大的情況下，不同生產線上相同工種工人的工資率實際相差不大。因此，不同效率工人的收入差距主要來源于他們生產能力（包括產量和質量兩方面）的差異。并且，將具有相似生產能力的工人組合在一起，使得生產線上各生產小組的工作效率相互匹配，高效率工人的工作不會受到前后工序工人生產效率太大的影響。同時，公司對A、B、C三類工人實施了不同的獎金計劃，對效率較高的A類工人發(fā)放高額年終獎金，促使公司全體工人自發(fā)地開展生產競賽，促進了生產工人整體效率的提高。

　　第二，公司財務部門將單位產品目標工資率設定為一個范圍，而非簡單的一個數(shù)值。這避免了各小組為爭得最后的談判空間而進行馬拉松式的談判，從而有利于工資車協(xié)商的順利進行。

　　第三，在實際生產過程開始之前，即由生產活動的參與者進行協(xié)商，明確廢次品責任歸屬。這不僅有利于促進生產工人提高產品質量，還避免了事后各生產小組與質檢部門的爭執(zhí)。

　　科林公司小組管理和計件工資制度改革的實質是把決定工人收入的兩大因素，即工資率和產量（包含質量因素）都交由生產小組去決定，將企業(yè)業(yè)績同工人收入直接掛鉤，取得了良好的實施效果。首先，當生產管理部門發(fā)現(xiàn)某一小組的統(tǒng)效每況愈下時，他們就設法參考該類工人最佳小組的成績，訂立一個產量標準，敦促落后的小組迎頭趕上。這有效地促成了各小組之間工作上的競爭，在小組內部培養(yǎng)起互助的精神，提高了工作的效率。其次，將生產監(jiān)督由小組外轉移至小組內進行，大大減少了生產管理人員的工作量，公司的生產管理部門（包括監(jiān)督和質檢）因此由38人削減到21人。更重要的是，由于實行了新的小組管理制度，有效地協(xié)調了各個工序生產的進度，產品產量和質量同步提高。

　　二、分析與思考

　　由于我國目前仍有許多企業(yè)采用科林公司改革前的計件工資制度，因此，其改革后的做法具有廣泛的借鑒意義。我們認為，科林公司計件工資制度的思想不僅僅適用于流水線作業(yè)的生產活動，還普遍適用于其他需要協(xié)作的經營活動，如技術開發(fā)項目組協(xié)作、銷售協(xié)作等?？梢哉f，存在協(xié)作基礎的經營活動都可適用科林公司改革后的計件工資制的思想。

　　各企業(yè)在采用該計件工資制時，必須注意以下兩個方面的內容：

　　第一，在協(xié)商過程中必須合理地確定各小組工資率水平。計件工資率的確定并不是簡單的事，它必須綜合考慮各工序工藝的復雜程序以及影響產量的各種因素，才能為各小組成員所接受。我們認為，在某一生產線上，工資率協(xié)商的結果應使各工序最優(yōu)秀的20％工人的計件工資總額大致相等，這樣做有助于促進高效率工人的工作積極性，推動工人整體工作效率的提高。

　　第二，該種計件工資制度只有結合科學的小組管理才能切實有效地發(fā)揮作用，因此在企業(yè)實踐中必須結合企業(yè)實際情況進行生產小組的構建和整改。在整改過程中，企業(yè)的經營管理人員必須認識到每條生產線的生產速度是由其效率最低的生產小組決定的，因此必須將生產效率較高的工人組合在一起，實現(xiàn)“強強聯(lián)合”，從而提高生產能力利用率。若企業(yè)面臨的市場需求較為旺盛，則企業(yè)經營管理層無需對產量作出限制；若企業(yè)處于競爭性強的行業(yè)，則企業(yè)管理當局仍采根據(jù)企業(yè)整體產銷計劃確定各條生產線的產量限額，同時輔以必要的獎勵計劃，避免對高效率工人生產積極性的打擊。

　　科林公司的計件工資制度給我們帶來了如下的啟示：

　　第一，合理放權有助于理順企業(yè)內部關系，提高管理水平。傳統(tǒng)完全集權式的管理模式在企業(yè)擴張至一定規(guī)模時會產生許多問題，最具典型意義的是由于信息不對稱所導致的內部控制盲點。若企業(yè)管理當局恰當借鑒本例中小組管理的思想，適當采用分權模式，對某些問題僅僅制定相應的原則和目標，具體操作等交由基層人員決定。這樣不僅可以使最終確立的標準有可操作性，又可以將監(jiān)督、控制難題內化于小組管理解決。

　　第二，前后相繼協(xié)作活動的業(yè)績評價，要合理區(qū)分責任區(qū)間，并通過一定的方式（如高級管理層調查或基層協(xié)商等）明確責任歸屬，將評價的標準予以制度化。當企業(yè)經營方式發(fā)生變化時，管理當局必須針對新的情況，制定相應的新的制度，以便更合理地協(xié)調企業(yè)各方關系，塑造良好的文化氛圍，提高企業(yè)運作的效率。