［摘 要］本文介紹了南京長江油運公司會計集中核算、資金集中管理等方面的財務工作經(jīng)驗，闡述企業(yè)集團特別是處于發(fā)展、調(diào)整期的企業(yè)集團，在財務上應當更多地實施集權(quán)管理，適度集中財務資源，強化預算控制，以確保集團整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
［關鍵詞］企業(yè)集團 財務管理 實踐分析
導 語 南京長江油運公司（以下簡稱“南京油運”）1975年10月經(jīng)國務院批準成立，是國務院國資委監(jiān)管的中國長江航運集團的緊密層企業(yè)，主要從事石油及化工制品水路運輸業(yè)務。30年來，該公司已由專門從事長江石油運輸?shù)姆忾]型企業(yè)，發(fā)展成為跨地區(qū)、跨國經(jīng)營的大型國有航運企業(yè)，累計完成石油運量4億多噸，航線遍及長江沿線、國內(nèi)沿海及東南亞、美國、中東、澳大利亞等港口，運輸品種也拓展為原油、成品油、液化氣、化工品、瀝青、植物油等多種液態(tài)貨物，主要運輸品種在細分市場中已形成一定的規(guī)模優(yōu)勢；資產(chǎn)總額由2億元增至67億元，年貨運量由200萬噸增長至4，100萬噸以上，現(xiàn)擁有各類營運船舶近400艘，職工7000多人，年運輸收入達30億元，實現(xiàn)利潤超過4億元，成長為國內(nèi)第二大石油運輸企業(yè)，為國民經(jīng)濟和石化行業(yè)的發(fā)展做出了重要貢獻。
上世紀90年代起，我國經(jīng)濟迅猛增長，第三產(chǎn)業(yè)也得到了長足的發(fā)展。南京油運加大了投資力度，先后設立了眾多子企業(yè)，逐步發(fā)展成為一個集團型企業(yè)。目前該公司擁有不具備獨立法人資格的直屬單位及分公司16個，全資子公司15個、控股子公司3個，涉及航運、船舶修理、運輸代理、房地產(chǎn)、酒店等行業(yè)，其中，上市公司1個，即南京水運實業(yè)股份有限公司（以下簡稱“南京水運”）。南京油運的主要服務對象中石化為了降低成本，提高國際競爭力，先后投資興建了過江、海進江及沿江三條原油運輸管道，前兩條已分別于2002、2004年開通輸油，沿江管道也將于2006年建成，南京油運的傳統(tǒng)市場逐年萎縮，企業(yè)生存受到重大威脅。南京油運審時度勢，順應形勢變化，實施“立足長江、走向海洋” 的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，并及時調(diào)整財務工作的重心，提出了“以制度理財、以統(tǒng)管聚財、抓龍頭控財、用指標管財”的理財原則，在會計集中核算、資金集中管理等方面進行了許多有益的探索與實踐，為改進企業(yè)管理、加快企業(yè)發(fā)展起到了重要的推動作用。
一、實施會計集中核算，提高會計信息質(zhì)量。
《會計法》規(guī)定，“各單位應當根據(jù)會計業(yè)務的需要，設置會計機構(gòu)，或者在有關機構(gòu)中設置會計人員并指定會計主管人員”。長期以來，南京油運新設一個單位，一般均單獨設置會計機構(gòu)或配備專職的財會人員，到2001年底，該公司35個核算單位（會計主體）共設有27個財會機構(gòu)，財會人員150多名。由此產(chǎn)生以下一些問題：一是會計機構(gòu)多而散，基本聽命于所在單位，各自為政，不利于總部對下屬單位的監(jiān)督管理；二是各單位財會部門被大量繁瑣的、重復的會計核算工作所束縛，無法有效開拓財務管理工作，普遍存在“重核算、輕管理”的現(xiàn)象；三是財會人員大多長年累月地簡單重復某一崗位的會計核算工作，崗位輪換（特別是跨單位的交流）、崗位培訓機會較少，不利于其業(yè)務技能與知識水平的提高。
針對以上情況，南京油運組織人員先后兩次前往中原油田參觀學習，借鑒其實施會計集中核算的先進經(jīng)驗，并結(jié)合本單位實際情況，編制了會計集中核算的具體方案，并于2002年1月起對南京地區(qū)的11個直屬單位及分公司實施了集中核算，對7個全資子公司實施了代理記賬，外地以及境外的下屬單位，由于受地域和網(wǎng)絡信息技術(shù)的限制，尚未納入集中范圍。南京油運會計集中核算的主要做法有：一是將會計核算職能與財務管理職能分開，上述單位的會計核算工作由公司財務處新設的會計核算中心統(tǒng)一進行，而財務預算、資金管理、財務監(jiān)督等職能由專門的財務管理部門或人員承擔；二是堅持“三不變”原則，即納入集中核算的各單位會計主體不變、資金所有權(quán)不變、財務收支審批權(quán)不變；三是實行“三集中”，即會計核算集中、財會人員集中、會計檔案管理集中。
通過會計集中核算，南京油運既規(guī)范了所屬單位在經(jīng)濟活動中的責權(quán)利，保障了其正當權(quán)益，又強化了總部對下屬單位的財務監(jiān)督；統(tǒng)一了會計科目設置與會計核算方法，一定程度上提高了會計核算工作效率與會計信息質(zhì)量；縮減了部分會計核算人員，并充實到財務管理崗位上，增強了財務管理的力量；統(tǒng)一了財會人員管理，定期開展崗位輪換、業(yè)務交流與培訓，提升了財會隊伍的整體素質(zhì)。
二、多渠道籌資，確保企業(yè)經(jīng)營發(fā)展所需資金。
企業(yè)管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心。資金是企業(yè)的“血液”，如果缺乏資金，企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營將受到制約，發(fā)展壯大更是無從談起。除了正常的銀行貸款籌資方式以外，南京油運積極探索新的籌資方式，不斷開辟新的籌資渠道，努力降低資金成本，提高資金效益。
南京油運遵循與客戶“共贏”的原則，開展合資合作。1993年，聯(lián)合主要客戶——長江沿線各大煉油廠共同發(fā)起設立了南京水運實業(yè)股份有限公司，積極創(chuàng)造條件，于1997年在上海證交所成功掛牌上市，并通過增資配股、發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券等途徑先后募集社會資金7億多元；為了抓住市場機遇，發(fā)展化工品運輸，聯(lián)合揚子石化成立了南京揚洋化工運貿(mào)有限公司，通過合資合作，籌集了企業(yè)發(fā)展必要的資金，壯大了經(jīng)營規(guī)模，增強了公司實力。
在我國融資租賃業(yè)尚處于起步階段時，南京油運就加強了對融資租賃業(yè)務的研究，嘗試通過融資租賃方式發(fā)展運力規(guī)模，并于1992年從租賃公司融資1，180多萬美元從國外購入一艘營運船舶，為該公司發(fā)展近遠洋運輸?shù)於嘶A。
由于長江石油運輸受到原油運輸管道替代的威脅，南京油運加快運輸結(jié)構(gòu)調(diào)整，大力發(fā)展沿海及遠洋石油運輸。經(jīng)過精心準備，該公司于2004年5月份成功發(fā)行了10億元企業(yè)債券，為購建遠洋船舶、實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移籌措了部分資金。
石油運輸是關系到國計民生和經(jīng)濟發(fā)展的重要行業(yè)，目前中國80%以上的進口原油運輸主要依賴于國外運輸公司，在國家號召“國輪國造”、“國油國運”的形勢下，作為大型國有企業(yè)，南京油運加強對國家法規(guī)政策的研究，爭取國家政策支持，先后申請享受了成員企業(yè)合并繳納企業(yè)所得稅、內(nèi)銷遠洋船財政補貼、建造船舶貸款財政貼息等優(yōu)惠政策，較好地降低了投融資成本，一定程度上緩解了企業(yè)資金緊張的局面。
三、實行資金集中管理，發(fā)揮資金的規(guī)模效應。
南京油運以會計集中核算為契機，修訂了資金管理辦法，逐步加大資金集中管理力度。一是與建設銀行合作在公司財務處設立資金結(jié)算中心，行使內(nèi)部銀行的職能，要求所屬各單位在資金結(jié)算中心開設基本結(jié)算賬戶，主要收支結(jié)算均通過資金結(jié)算中心進行；同時，加大銀行賬戶的清理力度，盡量減少在社會銀行的開戶數(shù)量及存款金額，經(jīng)審核確有必要保留的外部賬戶，限定其賬戶最高資金余額，各單位需要在社會銀行新開設銀行賬戶，必須提出申請，說明理由，并經(jīng)公司總經(jīng)理批準后方可開設。二是結(jié)算中心參照社會銀行的標準，對內(nèi)部各單位資金管理情況進行考核，開展信用等級評定，加強資信監(jiān)督，努力降低資金風險，大額付款實行提前申報、集體審批制度，確保了資金安全。三是經(jīng)過多方調(diào)研、精心準備，資金結(jié)算中心逐步推進網(wǎng)上企業(yè)銀行系統(tǒng)的實施，努力提高資金結(jié)算速度和結(jié)算系統(tǒng)操作的便利性，力爭實現(xiàn)會計核算與資金結(jié)算的一體化。四是合理調(diào)度、多渠道盤活存量資金，堅持月度資金平衡制度，區(qū)別支付款項的輕重緩急統(tǒng)籌安排資金流向；通過合理調(diào)配資金、美元結(jié)匯等措施，優(yōu)化負債結(jié)構(gòu)，利用暫時閑置的資金謹慎參與股票、國債回購等短期證券投資項目，增加投資收益。五是針對部分子公司經(jīng)營業(yè)務確需資金，但由于企業(yè)規(guī)模、資信條件等限制，無法及時從外部銀行取得貸款的情況，經(jīng)公司審核后，對其辦理委托貸款業(yè)務，解決規(guī)模較小子公司的資金困難。六是與相關銀行協(xié)作開展外匯協(xié)定存款、委托理財、外匯調(diào)期等業(yè)務，取得了較為優(yōu)惠的存款利率，有效規(guī)避外匯資金匯兌風險，提高了外匯沉淀資金的效益。七是利用資金結(jié)算中心的平臺，加強公司內(nèi)部單位之間往來款項的清理核對工作，并通過內(nèi)部托收等形式及時進行清欠，維護公司內(nèi)部正常的經(jīng)濟運行秩序。
實行資金集中管理后，各單位原先分散的資金聚集到資金結(jié)算中心，資金的規(guī)模效應得以充分發(fā)揮，公司總部可有效實現(xiàn)內(nèi)部融資，最高時點實現(xiàn)內(nèi)部融資達2億元左右，減少了外部銀行貸款規(guī)模，財務費用大為降低。
四、推行全面預算管理，嚴格預算考核監(jiān)督。
經(jīng)濟一體化的發(fā)展趨勢使得企業(yè)所處的外部環(huán)境越來越復雜多變，市場競爭也越來越激烈，企業(yè)經(jīng)營者逐漸認識到，僅僅關注收入、成本與利潤指標的傳統(tǒng)的預算管理模式已無法滿足現(xiàn)代管理的要求，并紛紛開始引入全面預算管理的理念與方法。與傳統(tǒng)的財務預算相比，全面預算管理關注的重點從經(jīng)營成果（利潤預算）延伸到經(jīng)營過程（業(yè)務預算）和經(jīng)營質(zhì)量（資產(chǎn)負債預算和現(xiàn)金流量預算），從而更有利于控制企業(yè)運行，實現(xiàn)企業(yè)各項目標。
為了有效聚合內(nèi)部各項經(jīng)濟資源，以量化的指標確定各單位的責、權(quán)、利，順利實現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略目標，南京油運積極推行全面預算管理，力爭建立“千斤重擔大家挑、人人身上有指標”、“橫向到邊、縱向到底”的全面預算管理體系。南京油運于2003年7月份制定下發(fā)了公司全面預算管理試行辦法及相關配套文件，成立了預算管理委員會和相應的日常工作機構(gòu)，正式推進全面預算管理。一是根據(jù)公司確定的年度目標和市場調(diào)研等情況，按照“先業(yè)務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算”的流程和“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、綜合平衡、分解下達”的程序組織編制年度預算，并按合理的方法分解到季度和月度，以確定各單位（部門）預算指標。二是實時跟蹤檢查預算指標執(zhí)行情況，實施對預算的過程控制，以年度預算及歷史期數(shù)據(jù)為基礎進行對比分析，找出預算執(zhí)行過程中存在的問題，重點船舶按月編制單船效益報表，定期統(tǒng)計、分析虧損單位的虧損情況及原因，并提出減虧、扭虧及考核獎懲的建議，為領導決策提供真實、準確的依據(jù)。三是嚴格獎懲兌現(xiàn)，建立預算月度平衡與考評制度，區(qū)別各單位（部門）的不同性質(zhì)分別擬定預算考核指標，明確預算責任，定期對預算指標完成情況進行統(tǒng)計、分析、反饋，并將各單位預算執(zhí)行情況提交公司月度評獎會，作為月度獎金發(fā)放的主要依據(jù)，年終清算兌現(xiàn)，以防止預算編制與預算執(zhí)行出現(xiàn)“兩張皮”的現(xiàn)象，維護預算的公平、公正與嚴肅性。
經(jīng)過兩年來的試運行和逐步調(diào)整優(yōu)化，全面預算管理的理念在南京油運已深入人心，它作為全員、全方位、多層次的管理控制系統(tǒng)，在規(guī)范經(jīng)營、降低成本、控制資金、堵塞漏洞等方面取得了顯著成效。
另外，南京油運還通過持續(xù)加強財務會計制度建設，統(tǒng)一會計核算與財務管理辦法、統(tǒng)一財務管理軟件、實行財務（會計）主管委派與定期輪崗制、創(chuàng)建“學習型”團隊等措施，強化對集團各成員企業(yè)經(jīng)濟活動及財會人員的管理與監(jiān)控，努力提升財會隊伍素質(zhì)與理財水平，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營與發(fā)展提供強有力的財務支持。
結(jié) 論 企業(yè)集團財務管理是集團總部（母公司）基于企業(yè)集團多級治理結(jié)構(gòu)特征，立足一體化財務戰(zhàn)略與基本財務制度，而對整體及各成員企業(yè)財務活動實施的決策、控制與督導，企業(yè)集團的財務目標呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務目標對集團整體財務目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。受企業(yè)集團經(jīng)營業(yè)務范圍、所屬發(fā)展階段、管理理念與企業(yè)文化、成員企業(yè)地域分布等諸多因素的影響，財務管理體制有集權(quán)制、分權(quán)制以及集權(quán)與分權(quán)糅合制之分。但集權(quán)與分權(quán)并不是一個簡單的權(quán)力“集中”或“分散”的概念，而主要在于如何準確界定集團內(nèi)部各項“責、權(quán)、利”的范圍與層次，既有利于集團總部對集團整體及各成員企業(yè)的控制，又有利于調(diào)動各成員企業(yè)的積極性、創(chuàng)造性與責任感，確保成員企業(yè)在追求個體利益最大化的同時，能夠沿著集團戰(zhàn)略與整體利益最大化的目標軌跡運行。
從國內(nèi)外眾多成功企業(yè)集團的情況看，為了增強成員企業(yè)的應變能力，及時把握商機，總部大都將工作重點放在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃、重大投資項目決策以及強化對成員企業(yè)運行的信息監(jiān)控等方面，其他一些經(jīng)營決策權(quán)則更多地授予成員企業(yè)；而在財務上更多地趨向于一體化的集權(quán)管理體制，因為只有總部能夠統(tǒng)馭整體財務資源（特別是資金）的配置與融通，才能更好地從財務上為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供有效支持，反之，如果總部不能在財務上集中必要的權(quán)力，也就難以從整體上處理好集團與內(nèi)外部各利益相關者的關系，特別是無法對各成員企業(yè)實施有效的控制，無法促使其遵循集團的戰(zhàn)略與政策。
南京油運正處于市場轉(zhuǎn)移與戰(zhàn)略調(diào)整期，進入新的市場需要投入巨資購建大噸位油輪，除內(nèi)部積累外，還需對外籌集大量的資金用于發(fā)展項目，因而必須強化財務上的集權(quán)制，聚合企業(yè)內(nèi)部的財務資源，改善與加強現(xiàn)金流量的管理，“心往一處想、勁往一處使”，確保企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施，并努力控制發(fā)展中的經(jīng)營與財務風險。會計集中核算、資金集中管理與全面預算管理等財務制度，正是南京油運順應企業(yè)調(diào)整期外部環(huán)境與內(nèi)部條件的變化而設計推行的，充分體現(xiàn)了財務集權(quán)制的思想。
當然，財務上的集權(quán)制并不是絕對的，總部不必事無巨細總攬一切財務事宜，而應在集權(quán)的總體框架下糅合適當?shù)姆謾?quán)或授權(quán)特征。某個具體的企業(yè)集團采用何種類型的財務管理體制與財務管理方法應當更多地根據(jù)企業(yè)實際情況而定，不能生搬硬套，并應根據(jù)形勢變化不斷加以調(diào)整與完善。（收稿日期：2006-02-10）
