“并購和開店是兩種不同的投資方式，開店是一家一家開，并購是一次性資本支出。蘇寧不排斥以并購方式來擴大現(xiàn)有規(guī)模，但我們要核算投入和產(chǎn)出，不會盲目出手”
2006年家電連鎖業(yè)風云迭起。國美電器在資本市場上動作頻頻，大中電器與永樂電器強強聯(lián)手，而蘇寧電器也在近期宣布將定向增發(fā)新股，通過再融資擴充資本實力。中國家電連鎖業(yè)三足鼎立格局已經(jīng)形成。
面對變化中的競爭格局，蘇寧電器將如何應對？
總裁孫為民的回答堅定而自信：“只看市場，不看對手。”
加速市場擴張
今年4月19日，北京大中電器有限公司和永樂（中國）電器銷售有限公司簽署協(xié)議，雙方實施全面戰(zhàn)略合作。大中、永樂已經(jīng)邁出了合并的第一步，目的就是與國美、蘇寧抗衡。
對大中與永樂合并的消息，蘇寧電器總裁孫為民并不驚訝，“這是連鎖業(yè)發(fā)展的趨勢” .他同時表示，蘇寧不會跟風，還是會以自己開店為主，并購為輔。2003年開始，孫為民就注意到有零售巨頭在整合，2004年這種并購趨勢越發(fā)明顯，“這說明越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到有規(guī)模才能發(fā)展。尤其是連鎖行業(yè)更是如此。發(fā)達國家也經(jīng)歷過這么一個過程�！�
盡管孫為民認為，零售業(yè)的并購是一個大趨勢，但他對此卻顯得比較謹慎：“并購和開店是兩種不同的投資方式，開店是一家一家開，并購是一次性資本支出，蘇寧不排斥以并購方式來擴大現(xiàn)有規(guī)模，但我們要核算投入和產(chǎn)出，不會盲目出手；另外，并購還要考慮對對方企業(yè)文化的同化能力，如果不具備足夠強的同化能力，即使吃了資產(chǎn)，也不見得能消化�！�
對即將形成的三分天下格局，孫為民并沒有感到特別的壓力。他用“粗放式經(jīng)營”來形容家電連鎖業(yè)目前的現(xiàn)狀，“這不會給蘇寧帶來什么壓力，從整個行業(yè)的發(fā)展來看，各家成長空間還是很大的。目前國內(nèi)連鎖業(yè)基本上還處于粗放式經(jīng)營階段�！�
家電連鎖業(yè)成長的空間真的很大嗎？商務部今年公布的調(diào)查結(jié)果出現(xiàn)了相反的聲音。該調(diào)查結(jié)果顯示：家用電器市場的趨勢是需求穩(wěn)定，總體處于供大于求狀況；房地產(chǎn)市場的宏觀調(diào)控對家電市場銷售的影響在2006年上半年進一步顯現(xiàn)；普通家電產(chǎn)能過剩等因素也將增加市場的供求壓力。
對此，孫為民認為，制造業(yè)產(chǎn)能過剩和流通領(lǐng)域尚有大幅成長空間并不矛盾。他說：“十年前家電行業(yè)就有過供過于求狀況。但從銷售來看，當時的銷售額每年還是保持了10%～15%的高速增長。目前，蘇寧在整個家電銷售市場的占比微乎其微，不過8%左右。即使與國美、永樂、大中加在一起，總份額可能也不過30%左右。從這個意義上來說，各家成長的空間還是很大的�！�
蘇寧目前的當務之急并不是向制造業(yè)滲透，也不是多元化經(jīng)營，而是建店。孫為民說：“目前國內(nèi)的店面數(shù)量離我們的預期還有差距。先不談海外市場，家電銷售網(wǎng)絡要覆蓋全國的話，至少要有500～1200家店鋪。向制造領(lǐng)域進行資本滲透，應該是在建店任務完成之后才考慮的問題。到那時，向制造業(yè)的資本滲透自然水到渠成�！�
孫為民表示，雖然多元化投資不是當前的主要任務，但蘇寧會考慮進行資源整合，前提是必須對主業(yè)有價值。
鎖定目標市場
家電零售業(yè)是競爭最為激烈的行業(yè)之一，各大巨頭均有自己的固有勢力范圍。國美、大中“龍蟠”北方，蘇寧、永樂“虎踞”江南，五星、三聯(lián)等規(guī)模稍小的也均有屬于自己的領(lǐng)地。近幾年來，家電連鎖巨頭向自己勢力范圍以外的拓展動作從未停止。隨著國美、大中南下和蘇寧、永樂北上步伐的加快，原有的割據(jù)格局逐漸發(fā)生著改變。對地盤的爭奪也使競爭變得越發(fā)激烈和殘酷。對此，孫為民的回應是：“蘇寧進入一個地方，只看市場，不看對手。”
作為投資的主要決策人，孫為民十分重視對各地市場的摸底調(diào)研。目標市場的人口數(shù)量、消費結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品單價等市場信息，他都要認真了解，有時也會通過當?shù)毓⿷虂砻�。通過掌握這些參數(shù)，最終確定是否開店或投入規(guī)模。
長期的實地調(diào)研積累，使孫為民對各地市場情況了然于胸：“現(xiàn)在只要告訴我這些參數(shù)，我就能判斷出在當?shù)赝顿Y的投入產(chǎn)出情況�！�
以上海市場為例，孫為民認為，蘇寧在上海的店面總數(shù)應在50～55家。目前，永樂在上海有店面65家左右，蘇寧的店面數(shù)是20多家，遠遠低于孫為民的理想數(shù)字。
實際上，蘇寧電器早在2002年就進入了上海市場。去年10月1日，蘇寧上海長寧店正式開業(yè)，這是蘇寧在上海開的最大一家店。此前，上海是蘇寧已開店城市中唯一一個沒有旗艦店的地方。旗艦店的開張，顯示了蘇寧挺進該市場的決心。對蘇寧的進入，當?shù)丶译娏闶凵田@得頗為恐慌。為阻止蘇寧最大店開業(yè)，永樂就曾用懲罰供應商的方式做出回應。
談起這件事，孫為民十分釋然：“我當然不指望他們鋪紅地毯歡迎我們，他們做出這樣的反應是正常的，不這樣做反倒不正常。這說明人家重視我們，尊敬我們。如果對方不理我的話，那就說明我們做得太差了。”
永樂向供應商發(fā)出的商函最終也沒有起到什么效果。對此，孫為民認為，“其實，即使是比蘇寧弱的零售商進入，供應商也一樣會支持的。十指連心，無論哪個零售商，對于供應商來說都是渠道，都是朋友。他們可能會重視其中的某一家，但決不會忽略其他。”
為了長寧店的開張，孫為民曾多次趕赴上海。他表示：“不是我什么事都要事必躬親，而是長寧店的投資相當大，這么大筆的投資，我是一定要親自去看的。我去了，也不是去看具體經(jīng)營。蘇寧電器的董事長和總裁是不負責具體經(jīng)營的，我主要負責公司發(fā)展策略、投資計劃等。每一筆投資不是幾百萬就是幾千萬元，蘇寧每進入一個市場，我都要去摸底的�！�
中小城市進入策略
毫無疑問，國美、永樂、大中等行業(yè)巨頭無一不是蘇寧的勁敵。然而，最讓孫為民頭疼的卻并非與這些同行的角力。在局部市場中，當?shù)芈浜髽I(yè)態(tài)卻能牢牢控制市場份額的現(xiàn)實，才是讓這位在業(yè)界叱咤風云的老總最難以釋懷的。
在公開輿論場合，孫為民對蘇寧的幾個勁敵一直表現(xiàn)得極有君子風度，他多次強調(diào)要“理性競爭”。他甚至參加了“2006國美全球家電論壇”，并成為論壇的一個焦點。在外界眼里，國美與蘇寧一直是水火不相容的競爭對手，像這樣一方主辦會議，另一方來參加的情況并不多見。孫為民的解釋是，為推動連鎖業(yè)態(tài)的健康發(fā)展，全行業(yè)必須進行深入地溝通和交流。
在外界眼里，國美是蘇寧最大的競爭對手，永樂、大中也是蘇寧的競爭目標。然而，對孫為民來說，競爭對手的緊逼恰恰給了他打拼的動力，“沒有壓力就沒有動力，沒有對手就沒有比較”。幾大巨頭均未拿到的，想象空間巨大的那另外70%市場份額，才是讓他真正晝思夜想的事情。
“有些城市我們現(xiàn)在根本還沒進入。在一些大城市，蘇寧可以說是有實力有規(guī)模的，可在局部市場，還無力改變當?shù)氐母窬�，可以說是處于膠著狀態(tài)�！�
在一些二三線城市，面對當?shù)氐母偁帉κ郑K寧頗有些“強龍難壓地頭蛇”的無奈�！斑@些市場上的競爭對手，在當?shù)赜兄L時間的積累，盡管蘇寧有先進的模式和強大的資金實力，但這些優(yōu)勢都是理論上的�！�
孫為民坦承，這些競爭對手盡管業(yè)態(tài)落后，但多年的運作經(jīng)驗已使他們能夠輕車熟路地運作現(xiàn)有模式。雖然蘇寧的運作模式更加先進，但由于在這些地區(qū)運作不夠熟練，因此無力改變當?shù)氐母偁幐窬�。他打了一個貼切的比方：“就說跳高吧，跳高有很多種姿勢，一般人都認為背越式比跨越式好，可如果你對背越式掌握得并不熟練，而對手的跨越式早已練得爐火純青，那么，你的姿勢雖然更科學，但卻未必比得過對手。”
也許正是出于這種擔憂，蘇寧電器已開始加強了對三線城市建店的控制。
據(jù)了解，蘇寧目前已經(jīng)完成對江蘇、浙江、安徽、廣東等四個省份的建店部署�！澳壳�，對在三線城市建店我們還是保持控制的態(tài)度。在福建和山東，我們允許進三線城市建店，而對其他地區(qū)，我們還是有限制的�！�
在談到蘇寧建店的部署戰(zhàn)略時，孫為民的原則是先近后遠，“蘇寧在一個地區(qū)的建店工作是同時展開的，并非先在一線城市完成統(tǒng)一布局后，再進入二三線城市。當然，重點城市是我們主攻的目標。”
2005年，蘇寧新進入32個地級以上城市，新增連鎖店140家。時至今日，店面總數(shù)已超過300家。2006年是蘇寧擴張的第六年，出于對進入二三線城市的謹慎，今年的擴張節(jié)奏將可能趨緩。孫為民也說：“絕對數(shù)肯定是要創(chuàng)新高，不過，蘇寧今年擴張的速度相對會變慢。”
