一、供應鏈管理成功實施的條件

　　隨著全球經(jīng)濟一體化和信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)之間的合作正日益加強，從供應鏈管理的角度來考慮企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動，已經(jīng)成為有效提升企業(yè)競爭力的重要途徑。很多成功的企業(yè)已經(jīng)將供應鏈管理能力列為企業(yè)重要的戰(zhàn)略競爭資源。實踐證明，實施供應鏈管理可以提高企業(yè)的資產(chǎn)利用率、縮短商品的交付時間、提高對顧客的反應能力、降低供應鏈的總成本、提高企業(yè)的經(jīng)營利潤。例如，美國戴爾公司依靠其直銷模式和高效供應鏈，使其物料庫存降低到只相當于4天的出貨量，而其他公司＿般都在30—40天；其物料成本平均每星期下降l%，就意味著其產(chǎn)品底價可以比競爭對手低2%～3%.戴爾的供應鏈奇跡導致的結(jié)果是，戴爾在2003年7月進入惠普多年來獨霸一方的打印機市場后，短時期內(nèi)惠普的市場占有率從59%降到了54%.

　　供應鏈管理作為﹁種先進的管理思想，它的成功實施必須具備以下條件。

　　1.供應鏈成員企業(yè)之間的合作和信任

　　在供應鏈中，各企業(yè)之間的聯(lián)系十分緊密，其中任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都將對整個供應鏈產(chǎn)生巨大的影響。大家對過去發(fā)生在供應鏈中的事件而導致的整個供應鏈的嚴重后果可能還記憶猶新。1993年，日本半導體原料供貨商一一住友化工工廠發(fā)生大爆炸，對全球半導體供貨產(chǎn)生嚴重影響；2000年臺灣發(fā)生大地震，造成全球計算機配件價格上漲；2000年3月美國新墨西哥州飛利浦公司第22號芯片廠發(fā)生火災，使愛立信損失4億美元的銷售額，市場份額也由12%降至9%.這些事例非常生動地說明了供應鏈成員之間的相互依賴性以及成員之間加強合作的重要性。

　　供應鏈管理是基于協(xié)作的管理戰(zhàn)略，它不僅需要企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間的緊密配合，更需要企業(yè)與企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作。供應鏈管理跨越了企業(yè)的圍墻，通過企業(yè)之間的合作，共同開發(fā)和分享市場機會。隨著合作形式從收集信息到制定決策的不斷提高，合作程度與信息共享程度不斷增加，所產(chǎn)生的經(jīng)濟價值也會增加。據(jù)統(tǒng)計，合作性預測可以使預測的準確性提高15%；合作性計劃可以使庫存減少15%，節(jié)約運輸成本3%～5%.比如：Nabisco是一家全球性的食品生產(chǎn)商，Wegmans是一家美國的食品零售商，兩家公司在計劃、預測和供貨方案等方面進行了合作，使銷售收入上升了約30%，而供貨時間卻縮短了17%.

　　值得注意的是：供應鏈中企業(yè)之間合作關系的建立和維持不是短期的，也不是戰(zhàn)術(shù)性的，而是長期的，是戰(zhàn)略性的。這種長期的、戰(zhàn)略性的合作關系不是僅僅靠企業(yè)之間的契約就可以實現(xiàn)的。它需要雙方的相互信任，而且涉及到雙方企業(yè)的所有人員，從企業(yè)的高層管理者到一般員工，都要樹立長期合作的思想。尤其是在遇到內(nèi)外威脅的時候，雙方合作關系的維持對整個供應鏈的存亡至關重要。比如，當其他的供應商用極低的價格來爭取客戶，或者其他供應商比現(xiàn)有供應商擁有更大的技術(shù)優(yōu)勢，或者經(jīng)濟不景氣使得企業(yè)面臨降低產(chǎn)量和成本的壓力等，這些外在的威脅都對現(xiàn)有供應鏈企業(yè)之間的合作關系產(chǎn)生威脅；當企業(yè)遇到這些外在的威脅時，可以通過共同討論和一起采取相應措施來解決問題，而不是使雙方關系破裂。因此，供應鏈的維護和健康發(fā)展，起關鍵作用的是企業(yè)之間的相互信任。

　　2.一體化的管理

　　為了實現(xiàn)供應鏈管理的目標，供應鏈管理強調(diào)每一項工作都應當由最合適的人去做，而不應是由直接受益的人去做，這也正是供應鏈的核心所在。因此，建立完善的供應鏈需要進行徹底的革命，需要打破傳統(tǒng)的部門界限和企業(yè)圍墻。在考慮一個大范圍的供應鏈時，應遵循的原則是：工作應當只做一次，不應重復去做。要實現(xiàn)供應鏈整體功能的優(yōu)化，需要供應鏈上各個子系統(tǒng)功能的協(xié)調(diào)發(fā)展，為此，對供應鏈的各個子系統(tǒng)實施一體化的管理就成為實現(xiàn)供應鏈整體目標的必要條件。供應鏈的一體化管理需要從信息的收集到信息的使用，從戰(zhàn)略的制定到戰(zhàn)略的實施，從組織文化的變革到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等等各方面全方位地進行。

　　例如，美國VF公司是一家創(chuàng)建于1899年、有著悠久歷史的公司。在美國，每3條牛仔褲中就有1條是VF公司出售的。VF公司擁有蘭格勒（Wrangler）、瑞達斯（Riders）、羅斯特勒（Rustler）和李（1ee）品牌的牛仔褲。VF公司的這些品牌在質(zhì)量和價格方面具有很強的優(yōu)勢，在現(xiàn)貨供應方面更是高人一籌。據(jù)美國有關人士的調(diào)查，大多數(shù)顧客要購買牛仔褲時，都會到自己住家附近的零售店去尋找適合自己的式樣和尺碼。而由于缺貨或斷碼，顧客平均每3次中就有1次買·不到自己所需的牛仔褲。而VF公司的現(xiàn)貨供應率高達90%，其他競爭對手只有50%—70%.VF公司的高現(xiàn)貨供應率要歸功于其建立的一體化的物流系統(tǒng)，如在沃爾瑪商店，VF的計算機跟蹤貨架上的每一條牛仔褲，當某條牛仔褲通過沃爾瑪?shù)氖浙y機時，其UPC標簽被掃描；VF的計算機物流系統(tǒng)立即發(fā)出信息，幾小時后，就會從工廠再送一條同樣的牛仔褲來；同時，根據(jù)銷售情況確定的訂貨單每天都通過衛(wèi)星通訊發(fā)到VF的供應商那里，這些供應商立刻開始準備材料，安排供應，使整個物流系統(tǒng)持續(xù)運行，不斷地滿足顧客需求。

　　3.完善的信息系統(tǒng)

　　供應鏈管理必須以先進、完善的信息系統(tǒng)為基礎。供應鏈管理需要把銷售終端顧客的需求信息及時傳遞給上游的分銷商、制造商和供應商，這需要依靠強有力的技術(shù)支持。如果沒有以計算機網(wǎng)絡技術(shù)為依托，供應鏈上企業(yè)之間信息的及時溝通和龐大的數(shù)據(jù)處理是根本不可能的。供應鏈上的合作伙伴通過條碼、射頻識別等技術(shù)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的自動、安全采集；通過利用EDI等信息通信技術(shù)將處理后的數(shù)據(jù)信息傳向合作伙伴，從而實現(xiàn)準確、快速的“無縫”聯(lián)結(jié)，把整條鏈中各環(huán)節(jié)的規(guī)劃工作集成在一起，進行更加科學、全面的決策。正如戴爾公司中國客戶服務中心總經(jīng)理李元鈞所說：“直銷模型和在供應鏈中通過網(wǎng)絡進行的不間斷信息調(diào)整是戴爾供應鏈的成功關鍵?！痹诖鳡柕墓溝到y(tǒng)中，其建立的網(wǎng)上電子商務平臺具有包括信息搜集、原材料采購、生產(chǎn)、客戶支持及客戶關系管理，以及市場營銷等功能。通過這個電子商務平臺，戴爾公司和供應商都可以隨時掌握有關產(chǎn)品質(zhì)量和庫存狀況的信·息。戴爾公司利用互聯(lián)網(wǎng)與全球超過11.3萬個商業(yè)和機構(gòu)客戶直接開展業(yè)務，通過戴爾公司網(wǎng)站，用戶可以隨時對戴爾公司的全系列產(chǎn)品進行評比、配置并獲知相應的報價。用戶也可以在線訂購，并且隨時監(jiān)測產(chǎn)品制造及送貨過程。沃爾瑪商店和寶潔公司建立的信息系統(tǒng)可使寶潔公司隨時監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然后據(jù)此調(diào)整它們的生產(chǎn)和銷售計劃，從而大幅提高了經(jīng)營效率。

　　二、中國企業(yè)實施供應鏈管理中的難點

　　1.供應鏈觀念淡薄

　　據(jù)中國物品編碼中心對北京、上海、天津等11省市200多家不同行業(yè)的企業(yè)調(diào)查，我國大部分企業(yè)對供應鏈管理的概念不理解。被調(diào)查的企業(yè)中，900／0以上的企業(yè)對供應鏈概念不理解，從行業(yè)情況看，零售業(yè)（89.6%）的情況要好于制造業(yè)（92.2%），制造業(yè)好于批發(fā)業(yè)（93.7%）。由此可以得出結(jié)論，目前供應鏈觀念在國內(nèi)企業(yè)中的接受程度還很低。

　　2.信用體系不健全

　　供應鏈管理追求的目標是供應鏈的整體效率和效益的優(yōu)化，而不是組成供應鏈的單個企業(yè)的效率和效益的優(yōu)化。這就要求供應鏈的各成員企業(yè)加強合作，信息共享。企業(yè)之間的關系已不是傳統(tǒng)的“輸贏”的敵對關系，而是“雙贏”的合作和戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。這種關系的建立必須以企業(yè)之間的信任為前提，因此，完善的信用體系是供應鏈管理成功實施所必需的。

　　企業(yè)之間的相互信任有三種形式：第一種是契約型信任，指相信對方將遵守諾言并按照協(xié)議執(zhí)行，否則違約方將會遭到訴訟；第二種是能力信任，指相信對方所承諾的事情是會兌現(xiàn)的，這種信任可以免去商品的驗收工作；第三種信任是信譽信任，是指雙方都相信對方會對雙方關系負責，雙方都會愿意做超出契約所期望的事，并且并不期望得到對方的回報。這三種信任對企業(yè)都很重要，建立企業(yè)之間的信任應包括這三種形式的信任。

　　誠信是企業(yè)的一種無形資產(chǎn)。誠信度高的企業(yè)在融資、維系客戶等方面具有優(yōu)勢；誠信還可以使企業(yè)降低交易成本，提高效率，提高競爭力。西方發(fā)達國家由于有比較系統(tǒng)完善的信用管理制度，90%的商業(yè)貿(mào)易采用信用結(jié)算方式，而我國目前信用交易的比例僅占20%.據(jù)有關專家分析，由于中國市場交易缺乏信用體制，使得國內(nèi)生產(chǎn)總值的10%～20%為無效成本；企業(yè)之間“三角債”高達1.5萬億元；每年因為逃避債務造成的直接損失約1800億元；由于合同欺詐造成的直接損失約55億元；還有產(chǎn)品質(zhì)量低劣和制假售假造成的各種損失至少有2000億元。

　　3.企業(yè)之間的合作觀念淡薄

　　供應鏈管理追求整體最優(yōu)化，它需要企業(yè)內(nèi)部各部門、各企業(yè)之間的合作和信息共享，建立命運共同體。而現(xiàn)實是，目前國內(nèi)的許多企業(yè)或部門往往過分看重自己的利益，為了追求眼前的利益，他們把周圍所有的人看成他們的對手。而用戶被看作是主要對手，供應商是他們的第二號對手，公司內(nèi)部其他部門則是他們的第三號對手。他們不能正確理解合作的意義，合作意識淡薄，各自只想利用對方或從對方那里獲取最大利益，這種做法顯然和供應鏈管理的基本思想格格不入。

　　4.企業(yè)的管理水平較低

　　我國企業(yè)與國外發(fā)達國家企業(yè)相比，普遍存在著管理水平低、管理基礎差的問題。這些問題突出表現(xiàn)在資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低，庫存大，資金占用大，供應鏈管理體系不健全，經(jīng)營戰(zhàn)略缺乏等。比如，我國企業(yè)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率僅為1.62次／年，而美國、德國企業(yè)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為8次／年，日本企業(yè)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為7次／年以上。發(fā)達國家?guī)齑嫔唐房傊蹬c國內(nèi)生產(chǎn)總值的比值僅為1%，而我國這一比值卻高達37%.造成中國企業(yè)管理水平低的原因有很多，除了由于中國市場經(jīng)濟的歷史較短、缺乏完善的市場經(jīng)濟運行機制之外，更重要的是由于我國許多企業(yè)的高層領導人員缺乏現(xiàn)代管理思想和創(chuàng)新意識，不重視引進先進的管理方法所致。

　　5.企業(yè)的信息化程度低

　　供應鏈管理的支持技術(shù)是完善的信息系統(tǒng)。供應鏈管理方法都是以完善的信息系統(tǒng)為基礎的。比如：供應商管理（VMI）、快速反應（QR）、有效顧客反應（ECR）等技術(shù)的應用都要依靠先進的信息系統(tǒng)。而目前我國國內(nèi)企業(yè)的信息化系統(tǒng)普遍不夠完善。在企業(yè)內(nèi)部采用企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)的企業(yè)也僅限于較大型的企業(yè)，而采用供應鏈管理（SCM）系統(tǒng)的企業(yè)則是鳳毛麟角。據(jù)最近對國內(nèi)涉及制造、制藥、煙草、商業(yè)等SCM重點應用行業(yè)的30家企業(yè)單位的信息主管的調(diào)查，目前真正建設了完整的SCM系統(tǒng)的企業(yè)并不多，只有上海光明乳業(yè)股份有限公司、雅戈爾集團等少數(shù)企業(yè)已經(jīng)建設或正在嘗試；近60%的被調(diào)查企業(yè)如新華制藥、廣東美的、江蘇春蘭、上海煙草集團等都表示對SCM比較感興趣或已列入建設日程。造成國內(nèi)企業(yè)采用SCM系統(tǒng)較少的原因主要有二：一是因為國內(nèi)企業(yè)的基礎設施普遍比較落后，管理水平較低，專業(yè)技術(shù)人員缺乏等企業(yè)內(nèi)部的問題；二是因為目前國內(nèi)SCM軟件生產(chǎn)企業(yè)通過CMM認證的很少，廠商的解決方案真正能使客戶的管理流程得到優(yōu)化的成功案例并不多。而引入國外的產(chǎn)品對使用企業(yè)的各項要求又很高，大多數(shù)企業(yè)還需做大量的基礎配套工作才能使用，且這些產(chǎn)品的價格又比較昂貴，目前只有像聯(lián)想、華為、海爾等高端大型企業(yè)有實力引進。據(jù)調(diào)查，國外廠商SCM軟件產(chǎn)品成熟、性能優(yōu)越，但價格昂貴、實施難度大；國內(nèi)SCM軟件產(chǎn)品相對不太完善，功能不太齊全。這為實施供應鏈管理增加了困難。

　　三、中國企業(yè)實施供應鏈管理的對策

　　1.提高對供應鏈管理觀念的認識

　　實施供應鏈管理，首先需要了解并掌握供應鏈管理的基本概念和基本理論。針對目前我國企業(yè)普遍對供應鏈管理概念理解程度較低的情況，國家有關部門或行業(yè)協(xié)會應采取積極措施，組織企業(yè)經(jīng)理就企業(yè)供應鏈管理問題進行各種形式的研討，請一些在供應鏈管理方面取得成功的企業(yè)介紹經(jīng)驗，請有關專家進行現(xiàn)場咨詢。同時，通過多種方式的宣傳和培訓，讓大多數(shù)企業(yè)以及企業(yè)的所有人員真正理解供應鏈管理的基本思想，樹立供應鏈管理的觀念。

　　2.加快建立、健全中國的信用體系

　　實施供應鏈管理，特別需要強調(diào)企業(yè)之間的合作和信用。這種信用對國家、企業(yè)和個人都非常重要。信用是一個人的立身之本，一個企業(yè)的存在和發(fā)展的基礎，更是供應鏈管理的支撐體系。我國應建立和健全信用體系，制定各種誠信經(jīng)營的政策、法律法規(guī)，保證企業(yè)誠信經(jīng)營有章可循、有法可依。工商，稅務、銀行、物價等部門應加大對企業(yè)誠信經(jīng)營的監(jiān)管力度，建立企業(yè)信用檔案，定期公布不良信用企業(yè)名單，讓不守信的企業(yè)難于生存。為確保企業(yè)順利實施供應鏈管理創(chuàng)造條件。

　　3.完善基礎管理，提高企業(yè)現(xiàn)代化管理水平

　　首先，根據(jù)供應鏈管理的要求，對企業(yè)業(yè)務進行科學的分析和流程設計，完善工作體系，建立和健全各項工作制度。確保企業(yè)基礎管理工作科學有序地進行。

　　其次，要求供應鏈管理人員具備多方面的知識、技能和素質(zhì)。在知識方面，供應鏈管理人員需要懂得整個業(yè)務流程，用戶的需求是什么，競爭對手在干什么，以及成本結(jié)構(gòu)是什么等。在技能方面，供應鏈管理人員必須具有分析問題、解決問題的能力，團隊協(xié)作能力，與其他部門的溝通能力。在素質(zhì)方面，供應鏈管理人員應具有全局觀念，用戶至上的思想，創(chuàng)新意識和勇于承擔風險的精神。

　　第三，根據(jù)供應鏈管理的系統(tǒng)要求，建立和完善企業(yè)的業(yè)績評價體系。傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績評價體系是從企業(yè)內(nèi)部的角度制定的，而不是從企業(yè)外部（顧客或整個供應鏈）的角度進行衡量。比如采購部門的評價指標之一是采購成本的高低，這就造成了采購部門在采購產(chǎn)品時拼命壓低供應商的產(chǎn)品價格，使雙方成為敵對的關系，每一方都把過去的采購或銷售經(jīng)驗看作自己的秘密武器，很難和對方分享。而實施供應鏈管理后，整個供應鏈的成本下降了，采購成本卻不一定會下降，在這種情況下，采購部門的評價指標如果仍采用過去的指標體系，顯然是不行的。再比如銷售人員的評價體系，傳統(tǒng)的做法是根據(jù)銷售額的大小來評價，而如果實施供應商管理庫存，則可能會降低銷售額。所以，實施供應鏈管理的企業(yè)必須重新建立企業(yè)的業(yè)績評價指標體系。如：有一個制藥廠，通過重新制定銷售人員的獎勵辦法取得很大成功，他們不再是主要根據(jù)銷售額和利潤，而是根據(jù)滿足用戶需求的程度來衡量銷售人員的業(yè)績，這樣，銷售人員就把注意力集中到支持公司戰(zhàn)略目標和招徠客戶的項目上。這同過去的做法完全不同，過去銷售人員只是推銷產(chǎn)品而不管用戶對這些產(chǎn)品是否感興趣。

　　4.加快企業(yè)信息化的建設步伐

　　實施供應鏈管理，需要在企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間建立完善的信息系統(tǒng)。我國企業(yè)要提高自身的競爭能力，必須提高企業(yè)的管理水平，投資建設信息系統(tǒng)。鑒于國內(nèi)企業(yè)的實力相差很大，各企業(yè)可根據(jù)自身的需要和條件，采用適合本企業(yè)實際的信息化方案。對于實力比較雄厚的大型企業(yè)，可以采用國外著名的SCM軟件廠商的高端產(chǎn)品；對于實力一般的中型企業(yè)，可以采用國內(nèi)優(yōu)秀的SCM軟件廠商的產(chǎn)品或采用自主研發(fā)的方式；對于實力較弱的小型企業(yè)，可先從企業(yè)內(nèi)部的部分信息化做起，等條件成熟后，再推行供應鏈管理方案。

　　總之，供應鏈管理是一種嶄新的管理思想，它要求企業(yè)必須拋棄傳統(tǒng)的“輸贏”觀念，與上下游企業(yè)建立一種“雙贏”的合作伙伴關系；它要求企業(yè)必須站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度實施供應鏈管理；‘它要求企業(yè)的領導者必須具有長遠的戰(zhàn)略眼光，不能只看到一城一地的得失；它還要求企業(yè)的管理人員具有創(chuàng)新精神和敢于承擔風險的勇氣：它要求企業(yè)改變傳統(tǒng)的部門化組織結(jié)構(gòu)形式，進行流程再造，建立適合供應鏈管理的組織結(jié)構(gòu)形式；同時，它還要求企業(yè)在戰(zhàn)略思想、經(jīng)營理念、管理方式、企業(yè)文化等方面進行變革。只有這樣，我國企業(yè)才能在激烈的市場競爭中取得勝利。