2004-10-21 09:26 來源：楊雄勝
「摘要」會計利潤確認與計量的短期特質嚴重地扭曲了利潤指標的完整面目，削弱了利潤指標在戰(zhàn)略管理中的積極作用。必須拓展會計利潤觀，使會計確認與計量利潤不只停留于短期，而且關注長期趨勢，并使短期與長期利潤形成一種此長彼消的關系，以充分發(fā)揮利潤指標的積極作用。為此，依據價值轉移規(guī)律，在會計工作中牢固地樹立戰(zhàn)略利潤觀，企業(yè)基于這樣的利潤信息可以不斷地調整并完善經營策略，最終贏得持續(xù)創(chuàng)造價值的能力。文章借鑒了西方價值轉移理論，對我國企業(yè)如何確立戰(zhàn)略利潤的觀念，基此開展有效的價值管理提出了具體思路。
「關鍵詞」戰(zhàn)略管理 長期利潤 價值轉移
一、引言
長期以來，利潤是會計計算的結果，表現為收入與費用的差額。收入、費用的確認與計量，在會計上一般具有若干種可供會計人員選擇的理論和方法，并由此產生不同的核算結果，有時會相差很大甚至截然相反。在會計準則制定過程中，社會各界尤其是會計界自身，紛紛要求對會計確認、計量不同理論與方法的應用做出嚴格的限定，以便會計人員在實務工作中正確執(zhí)行會計準則，提供高質量的會計信息。但事實上，客觀過程復雜多變，會計準則的規(guī)范常常無法涵蓋會計實務的全部。于是，會計人員經常會面臨著恰當運用會計確認和計量的各種備選理論與方法問題，會計人員職業(yè)判斷能力也由此引起了人們的高度重視。根據經濟現實恰當地運用會計準則已經成為社會各界對會計工作的一致呼聲，也成為會計工作提供具有基本質量保證的會計信息的內在要求。
但是，人類雖然在完善會計準則問題上不遺余力，利潤指標被不恰當確認與計量從而誤導社會公眾，至今仍是困擾會計發(fā)展的現實難題。最近幾年，利潤作假已成為全球性的現象，于是，懲治作假的各種對策建議成了近期會計研究的熱點。討論中，大家較為集中于會計準則制訂模式、會計準則彈性限度及剛性要求、會計人員職業(yè)道德及業(yè)務素質等會計層面，有的關注公司治理結構及整個法制建設層面，更有人認為“利潤”指標作為企業(yè)目標是會計作假的主要原因，徹底解決問題的有效方法在于廢除“利潤”指標，確定“現金流量”為現代企業(yè)經營目標。我們認為，上述諸問題理所當然都有深入研究的必要，很值得我們作一番深刻反思；但是，利潤指標在實踐中產生如此嚴重的問題，與我們對利潤指標的認識偏差和會計利潤明顯的短期導向直接相關。
就企業(yè)而言，利潤指標有短期和長期之分。以往管理實踐和傳統的會計，兩眼只盯住了短期利潤指標，對長期利潤指標未予應有的關注。20年前，管理學大師彼得。德魯克（PF.Drucker）就尖銳批評這種短期利潤為中心的管理與會計思維，使一家又一家企業(yè)出現了一年又一年的“創(chuàng)記錄利潤”假象，從而導致企業(yè)錯誤的行為、錯誤的決定、錯誤的分析，形成總體上的錯誤管理�；诖耍麛喽ǎ壳皶媹蟾娴摹袄麧櫋笔球_人的�，F行會計利潤只是收入補償了過去和現在成本的結果，這是遠遠不夠的。因為，從嚴格意義上講，企業(yè)還必須承擔“滯留成本”。滯留成本不是未來成本，而是企業(yè)現在承擔的、但要以后才償付的成本，典型的是“資本成本”。按英國經濟學大師馬歇爾100多年前所作的估計，在市場經濟中，企業(yè)滯留成本永遠高于資本成本。某種意義上，企業(yè)滯留成本是企業(yè)的“種子”。因此，經營者的責任，不僅要為企業(yè)補償過去和現在的成本，而且要為企業(yè)掙得滯留成本。企業(yè)的收入只有全面補償了過去、現在和滯留成本后，才形成真正意義上的利潤。按此標準衡量，第二次世界大戰(zhàn)以來幾乎沒有什么美國企業(yè)是盈利的。
德魯克對美國證券交易委員會要求會計師估計未來利潤的做法不以為然。他認為，作為改進現代會計系統的嘗試，估計經營滯留成本（以資本成本為下限）則比較可行。德魯克提醒經營者，應著手在現行利潤基礎上管理經營滯留成本，并把它看成是真實完整的成本。否則按現行的會計與管理思維，企業(yè)在年復一年地申報“創(chuàng)紀錄利潤”的同時，實際上已陷入嚴重虧空的泥坑。德魯克的利潤觀，其實就是現在我們已熟知的EVA理論。我們認為，利潤指標在現實生活中所產生的各種問題，主要根源在于忽視了利潤指標的戰(zhàn)略管理作用，盡管短期利潤會計處理的不完善也是不容忽視的方面。因此，克服利潤指標實際運用的缺陷，首要措施是拓展企業(yè)利潤管理的視野，賦予現代企業(yè)利潤的戰(zhàn)略管理觀。鑒于目前利潤戰(zhàn)略管理問題研究不多，并且EVA的實踐也面臨著諸多難題，本文擬借鑒西方價值轉移與增長理論，探討企業(yè)利潤戰(zhàn)略管理的理論與方法。我們相信，企業(yè)一旦立足于戰(zhàn)略發(fā)展高度管理利潤，則根治短期利潤的不足就有了一個客觀的基礎。某種意義上，長期利潤管理或利潤戰(zhàn)略管理，可以遏制片面追求短期利潤的傾向。因為，長期利潤與短期利潤存在著彼此消長的關系，短期利潤的質量對長期利潤會產生重大影響。引導企業(yè)關注長期利潤，可以消除企業(yè)追求短期利潤的偏執(zhí)，從而提高短期利潤質量，大大減少會計作假的可能性。
二、公司利潤戰(zhàn)略管理的核心指標
按價值轉移理論，公司利潤戰(zhàn)略管理的核心指標為“市值規(guī)模比”。市值為股價與長期負債之和，規(guī)模通常以銷售收入表示。企業(yè)獲利能力的差別，集中表現為不同經營策略創(chuàng)造價值能力的大小，可以用“市值規(guī)模比”作為綜合指標衡量。如此，“市值規(guī)模比”成為測定企業(yè)經營策略獲利能力和競爭能力的主要指標。從另一角度看，市值表現為企業(yè)在資本市場上的份額和影響力，銷售收入表現為企業(yè)在商品勞務市場上的份額和影響力。如果市值份額大于銷售收入份額，表明投資者對企業(yè)未來做出了較好的評價，這一比值越大，企業(yè)前景越好，價值越高，當然在未來面臨的對投資者回報的壓力也越來越大，產生放大風險效應。若運用現代會計的觀點來看待上述利潤戰(zhàn)略管理觀，公司利潤戰(zhàn)略管理的核心內容，就是有效管理資產負債表的左右雙方，力求使資產負債表左方（資產）運作的社會評估值（收入）不但超出企業(yè)資產賬面價值，而且要大于右方（權益）配置的社會評估價值。這表明，公司利潤戰(zhàn)略管理涉及資產與權益兩大方面，包括了企業(yè)經營管理的全部領域。
不難結論，企業(yè)對自己市值規(guī)模比進行動態(tài)評估，必然表現為追求長期利潤的最大化，從而為企業(yè)實行利潤戰(zhàn)略管理建立了一種有效制度。這種制度的核心是企業(yè)必須不斷調整完善自己的經營策略，以實現企業(yè)價值的持續(xù)增長。那么，一個企業(yè)的經營策略如何才能確保未來的價值持續(xù)增長，斯萊沃斯基（1999）提供了以下程序圖：
上述經營策略程序的正確應用并取得良好效果，關鍵在于正確認識企業(yè)所處的價值轉移階段。因此，企業(yè)利潤戰(zhàn)略管理的主要方法，就是正確地識別并有效地管理企業(yè)的價值轉移流程。
三、價值轉移的不同階段及其相應的經營策略
現行企業(yè)理論一般只承認企業(yè)及其產品存在著生命周期現象，其實，對于企業(yè)經營策略而言，也存在著一種類似生命周期的現象。而且，決定企業(yè)長期利潤的，既不是企業(yè)的生命周期也不是企業(yè)產品的生命周期，恰恰是企業(yè)經營策略的生命周期。在現代企業(yè)的經營策略中，消費者的需求偏好及其變化，成為被關注的首要問題。當公司經營策略與消費者需求偏好互相適應的機制被打破時，價值將發(fā)生轉移。直觀地看，價值轉移表現為價值流入、穩(wěn)定和流出。對于企業(yè)而言，成功經營策略的標志是，價值流入不斷增大，主體價值流日益穩(wěn)定，最大限度推遲價值流出時間并減少其流量。價值一般會從過去守舊的經營策略向新的模式轉移，消費者需求由此不斷地得以最大程度的滿足。企業(yè)經營策略，究其根本無非是為企業(yè)不斷選擇合適的顧客、界定業(yè)務范圍及特色、明確經營目標、供應商群體、資源調配、客戶關系及為顧客創(chuàng)造最大效用，最終持續(xù)贏得高水平利潤等行為。經營策略簡而言之，就是不斷地向消費者提供服務并從中獲利的完整過程。市場對企業(yè)的青睞，主要是對企業(yè)經營策略認同與否表態(tài)的結果。受市場青睞的企業(yè)得到較大的市場份額，最終使消費者需求得到最大限度滿足。市場的這種動態(tài)選擇，決定了價值轉移現象可以發(fā)生在不同行業(yè)之間，也可以發(fā)生在同行業(yè)的不同企業(yè)之間，還可以發(fā)生在同一個企業(yè)的不同產品或勞務甚至是作業(yè)之間。
�。ㄒ唬﹥r值轉移的三個階段。對于特定的行業(yè)、企業(yè)及產品而言，其經營策略處于價值轉移的不同階段，反映著這一策略的市場創(chuàng)造能力和贏得長期利潤的潛力。一般地，價值轉移分為三個階段：
1.價值流入期。這是價值轉移的第一階段。在此階段，由于經營策略充分適應顧客的需求，因此能從其他行業(yè)、企業(yè)、產品中吸收價值。一般而言，引起價值流入的企業(yè)往往會運用某種新的、尚未被競爭對手發(fā)現和重視的經營策略。由于這類新策略能以其優(yōu)越的經濟性和親和力為顧客帶來最大的滿足，價值會流向它們。
2.價值穩(wěn)定期。這個階段經營策略較好地適應了顧客需求，市場競爭格局也處于相對平衡狀態(tài)。這個期間的長短，取決于消費者需求變化的速度以及新的、更有效的經營策略出現的頻率。在此期間，經營策略保持相對穩(wěn)定的價值。
3.價值流出期。這個階段經營策略不能真正地適應顧客需求，價值開始流向其他更有效的經營策略，這種價值流出的速度，取決于經營策略陳腐的程度。
在企業(yè)利潤戰(zhàn)略管理中，顧客需求是一個基本的導向。任何企業(yè)的建立都是基于一定的顧客需求，任何企業(yè)經營策略的建立與調整，也完全取決于對顧客需求的正確把握。只有不斷滿足顧客需求，企業(yè)才能生存發(fā)展。但是隨著企業(yè)經營的巨大成功，一些經營者開始遺忘這一點了，甚至變成了強迫顧客適應企業(yè)的產品，經營策略進入了因果倒置誤區(qū)，價值流出就此出現了。因此，經營者必須牢記上述價值轉移機制。
經濟發(fā)展導致游戲規(guī)則的變化�，F在，經營者只關注行動和速度是遠遠不夠的。對新經濟游戲規(guī)則的認識，西方管理界基本上存在兩類觀點：一種認為是規(guī)則未變，只是更需要人們認真地執(zhí)行原有的大家公認的游戲規(guī)劃。托馬斯。彼得斯（ThomasJ.Peters）1982年、1984年、1987年先后出版的三本震撼全球商界的管理學著作：《成功之路》、《志在成功》、《亂中取勝》，就是這種認識的代表作。他指出企業(yè)成功與否的主要標志就在是否能做到：把大家都知道該怎么做就踏踏實實地去這么做。中國著名的企業(yè)家張瑞敏也有句名言表明了他也屬于“彼得斯派”：“什么是不簡單呢？就是把簡單的事做千萬遍都做的很好；什么是不容易呢？就是大家公認的非常容易的事情，認真做好就是不容易�！彼J為企業(yè)成功就是能做到“不簡單”、“不容易”。而另一種認為是規(guī)則在變，而且變得捉摸不定，企業(yè)只有更新觀念，熟悉并熟練運用新規(guī)則，才能在未來的市場競爭中立于不敗之地。愛德理安J.斯萊沃斯基可算是這一認識的典型代表。他在1996年、1998年、1999年分別出版了為西方商界爭相閱讀的三本書：《價值轉移》、《發(fā)現利潤區(qū)》、《利潤模式》。這三本書有一個主要的觀點貫穿始終：企業(yè)經營策略必須與顧客需求保持動態(tài)適應的關系，只有給顧客帶來價值增加的企業(yè)或產品才有存在和生產的價值，籠統地追求快速和行動無濟于事；適應新的競爭環(huán)境，企業(yè)必須經常地審視并回答以下問題從而不斷調整自己的經營策略：應在哪些方面追求速度？贏利的領域在哪兒？行業(yè)價值存在何處？需要什么樣新的核心能力？應該具備何種專長？采取哪些措施才能抓住下一輪價值增長的機會？我們贊同斯萊沃斯基的觀點，倡導企業(yè)重視利潤戰(zhàn)略管理正是這種觀點在財務管理領域的具體體現。
�。ǘ﹥r值轉移與經營策略調整。為使企業(yè)保持應有的競爭能力，必須明確經營策略所處價值轉移不同階段所關注并需解決的重要問題。在價值流入期，應注意并解決好價值獲取能力；在價值穩(wěn)定期，必須關注并力求保持價值持續(xù)能力；在價值流出期，要正確預見價值容易受損程度并控制住價值流出的數量和速度。只有對自身經營策略有了清醒正確的認識，企業(yè)才能清楚下一步該怎么辦？如果企業(yè)經營者能夠正確識別自己及競爭對手經營策略所處的階段，他就能預測價值轉移的發(fā)生，保證企業(yè)當前的價值免遭侵蝕并贏得未來的價值增值機會。
適應新經濟管理要求，企業(yè)實現長期利潤的持續(xù)增長，必須采取以下措施：1.構建一套能夠創(chuàng)造并獲取價值的經營策略；2.盡量擴大經營策略處于第一階段時的獲利能力；3.當經營策略步入第二階段時，及時調整投資力度；4.優(yōu)化穩(wěn)定階段的持續(xù)獲利能力；5.在競爭對手之前識別新經營策略的種種要求；6.當價值開始從過時的經營策略流出時，企業(yè)應該打破常規(guī)，積極創(chuàng)新，盡快出臺新經營策略。
（三）判斷企業(yè)經營策略所處價值轉移階段的標準。利用市值規(guī)模比指標，可以對企業(yè)經營策略所處的價值轉移階段作出大致判斷。一般而論，市值規(guī)模比指標：實際數值大于2，表現企業(yè)處于價值流入期；實際數值處于0 8至2區(qū)間，企業(yè)處于價值穩(wěn)定期；實際數值小于0 8，企業(yè)處于價值流出期。價值轉移三個階段主要經營與財務特征圖示如下：
四、正確預見并有效地管理價值轉移流程
在現代經濟中，價值被不斷地創(chuàng)造出來，同時也在不斷地消失，但它始終從輸家轉移到贏家，這種價值轉移現象無處不在。然而確保企業(yè)成為市場贏家的條件只有一個，即如何去滿足客戶的需求。作為利潤戰(zhàn)略管理，能否真正地實現企業(yè)價值持續(xù)增長的目標，關鍵在于能不能正確預見并有效管理價值轉移流程。所以，企業(yè)必須從繁雜的短期管理中解放出來，認真關注價值轉移現象，建立企業(yè)價值轉移的預警系統，提高企業(yè)捕捉價值轉移關鍵信號以及預見本行業(yè)將來發(fā)展趨勢的能力。這樣的一個預警系統包括以下三個組成部分。
�。ㄒ唬⿵氐椎貜膽�(zhàn)略高度理解顧客。從企業(yè)價值轉移角度關注顧客，主要考察其財富、權力及需求的成熟度。
1.顧客財富。顧客財富的變化創(chuàng)造著新的消費熱點和新的價值增長機會。
2.顧客權利。顧客對企業(yè)及產品有相當的選擇權。企業(yè)經營策略的調整，如果不能加強顧客的權利，則價值流出將難免。
3.顧客需求的成熟度。企業(yè)要有事先適應顧客需求變化的周密規(guī)劃，必須具備預見價值轉移的能力。顧客需求偏好的重大變化與顧客決策系統的變化，為新經營策略的誕生和推行創(chuàng)造了機會。了解顧客需求的成熟程度，對于有效調整經營策略更為重要。當需求剛出現時，顧客關注的是產品性能；而需求成熟時，顧客關注的低成本。這對于提高投資效率是極為有用的。對成熟的需求，若投資用于改進性能將毫無效果，但若在降低成本方面進行開發(fā)，則會給投資帶來豐厚的回報，往往產生10倍于投資額的回報水平。在需求剛出現時，對產品性能的改進進行投資，將給投資者帶來10倍甚至20倍于投資額的回報。
�。ǘ┙⒁粋�反應靈敏、具有競爭力、能夠獲取各種信息的“雷達屏幕”。為此，必須開發(fā)一種系統而嚴格的方法，用于對各種相互對立的經營策略作出恰當公正全面的評估。作為這種方法的核心思維，是樹立競爭全球化的廣闊視野，并培養(yǎng)日益高漲的創(chuàng)業(yè)精神。
1.全球化的觀察視野。對于企業(yè)經營策略的審視和調整，必須置于全球視角予以考察，以確定能夠帶來持續(xù)價值增長市場的完整輪廓。
2.積極創(chuàng)業(yè)的精神。這種精神的內涵，除了改革因循守舊的體制、激發(fā)對投資者的財務吸引力、鼓勵員工提高素質、為下一個價值創(chuàng)造積極投資外，最為根本的是更新研究與開發(fā)的涵義�，F代企業(yè)的研發(fā)（R＆D），就是把創(chuàng)造顧客效用和利潤的現有能力進行重新組合，使之成為能夠產生新的經營策略并促使企業(yè)不斷提高價值創(chuàng)造能力的源泉。
3.行業(yè)價值的正確描述。其前提是正確繪制企業(yè)競爭雷達圖。在這個雷達圖上，首先根據基本假設和基本要素來描述本企業(yè)的經營方案，包括顧客選擇、范圍、差別、價值發(fā)現、購買、制造運作、資金密集度、組織構造以及營銷機制。然后，將本企業(yè)的方法與競爭對手作以下比較：在傳統的競爭者、新加入者、非傳統的競爭者中，誰的經營邏輯和文化更令人神往？本企業(yè)提出的方案，與最有效的新策略間有多大差別？利用這樣的雷達圖可以在企業(yè)經營策略調整領域實施“標桿管理”。
接著，可以運用矩陣圖來測算行業(yè)的市場價值進而測定本企業(yè)的市場份額。這一過程中，必須考慮以下問題：在市值規(guī)模比指標下跌時，公司以及主要經營單位將面臨怎樣的狀況？導致這種狀況的主要原因是什么？在本行業(yè)中本企業(yè)還有多少獲利空間？本行業(yè)內價值轉移將從何處發(fā)生？又轉向何處？造成這種轉移的因素有哪些？這種價值是徹底的和不可逆轉的，還是部分的？其速度有多快？本企業(yè)在這一價值轉移中將面臨怎樣的局面？有多少對策可供考慮？
�。ㄈ⿲ν獠凯h(huán)境劇烈變動引發(fā)其他行業(yè)的價值轉移予以充分關注。了解其他行業(yè)價值轉移成敗的案例，會使本企業(yè)避免重犯其他企業(yè)已犯的錯誤，可以提高本企業(yè)的學習速度并進一步提高企業(yè)應變價值轉移的能力和把握這方面的技巧。價值轉移往往表現為兩大趨向：一個是使產品實現低成本，一個是使產品與勞務變得高附加價值。對于特定的顧客，不只是簡單關注企業(yè)產品，更看重企業(yè)提供產品的質量、成本、時間及服務方式。成功的企業(yè)往往表現為以較低的成本提供了一個高附加價值的產品，從而實現了企業(yè)與消費者的“雙贏”。實踐證明，推動價值增長的主要動力來自精心謀劃的策略，從而使企業(yè)真正有對價值轉移作出相機管理的能力。而要實現這一目標，必須有效地克服企業(yè)的慣性思維。這方面的主要方法包括：選定強有力的領導者、建立規(guī)范化的經營流程、準確把握顧客需求及其變化、完善管理信息系統、以人為本、不斷調整經營策略、定期與企業(yè)外部專家溝通交流等。
�。ㄋ模┯行Ч芾韮r值轉移。
1.在價值流入期，保留10%～30%其他價值轉移階段的投資與收入。企業(yè)收入的關鍵部分來自于價值流入階段，這是企業(yè)實現持續(xù)增值的前提。在價值流入階段，應保留10%～30%來自于其他價值轉移階段的收入，這將使企業(yè)擁有強大的研究新經營策略的能力，并限制對過時的經營策略投資。
2.對所檢討的經營計劃應多問幾個為什么。一個經營計劃必須具備以下特性或回答以下問題：獨特的價值主張，并且在多長時間內仍將保持這種獨特性；服務于哪類顧客？或不為哪類顧客服務？為什么？；根據產品和服務及其價值鏈環(huán)節(jié)，經營活動的恰當范圍是什么？為什么；企業(yè)獲取價值的基本方法和主要手段、途徑是什么？
3.處于價值轉移過渡階段，應雷厲風行地采取行動。這樣做的理由為：（1）在新的價值轉移階段，通常不會接納所有試圖進入的企業(yè)，第一個行動者將得到這一階段收益和價值增長的最大份額。（2）當公司處于價值轉換期初即著手施行新的經營策略，其成功的可能性較大。（3）若企業(yè)缺乏盡快創(chuàng)造新經營策略的能力，必然逐漸喪失獲利能力，最終面臨破產或長期停滯的局面。
總之，每個企業(yè)都毫無例外地面臨著價值轉移的風險，利潤戰(zhàn)略管理領域的開辟，恰好滿足了企業(yè)有效管理價值轉移的需要。企業(yè)要從價值轉移中獲得持續(xù)的價值增長，就必須創(chuàng)新經營策略，對過去的經營策略作出經常性的檢討并實現適時調整，以便使企業(yè)在激烈的市場中順利完成戰(zhàn)略轉移，不斷提高企業(yè)的價值。
