集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)，是基于母子公司間的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系，為實現(xiàn)集團整體利益的最大化，以母公司對子公司財務(wù)活動的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機組合，它是集團公司財務(wù)控制系統(tǒng)的核心。
    
　　筆者認(rèn)為集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)是由財務(wù)人員控制系統(tǒng)、財務(wù)制度控制系統(tǒng)、財務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)和財務(wù)信息控制系統(tǒng)等構(gòu)建成的有機整體。
  
　　一、財務(wù)人員控制系統(tǒng)
  
　　提高集團母子公司財務(wù)控制效率的有效途徑是通過對子公司財務(wù)人員的控制，加強財務(wù)監(jiān)控，母公司對子公司財務(wù)人員的控制通常可采取三種方式：
    
　　(一)委派制。子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人由母公司直接委派，子公司的財務(wù)人員列為母公司財務(wù)部門的編制人員，子公司的財務(wù)機構(gòu)作為母公司財務(wù)部門的派出機構(gòu)，負(fù)責(zé)子公司的財務(wù)管理工作，參與子公司的經(jīng)營決策，嚴(yán)格執(zhí)行母公司財務(wù)制度，并接受母公司的考評。
    
　　(二)指導(dǎo)制。子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人由子公司總經(jīng)理提名，由子公司董事會聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的產(chǎn)生。同時，母公司財務(wù)部門只能對子公司財務(wù)部門進行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)，無權(quán)對子公司財務(wù)部門發(fā)布命令。
    
　　(三)監(jiān)督制。子公司在決定自身財務(wù)部門的設(shè)置上有很大的自主權(quán)，母公司基本不干預(yù)。但母公司向子公司派出財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)監(jiān)事，負(fù)責(zé)監(jiān)督子公司的財務(wù)活動。
    
　　上述三種方式具有共同點，即母公司都必須向子公司委派財務(wù)負(fù)責(zé)人，我們稱之為財務(wù)總監(jiān)制度。財務(wù)總監(jiān)有兩種職權(quán)：享有對子公司財務(wù)計劃制訂的參與權(quán)，財務(wù)計劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)；對重大財務(wù)事項，財務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理或董事長共享簽字權(quán)，并承擔(dān)保證財務(wù)信息真實可靠等責(zé)任。
  
　　二、財務(wù)制度控制系統(tǒng)
  
　　以財務(wù)權(quán)力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財務(wù)制度是集團公司開展財務(wù)活動的行為準(zhǔn)則，也是集團公司實行科學(xué)財務(wù)管理的前提條件。
    
　　關(guān)于財務(wù)制度的基礎(chǔ)構(gòu)成，此處不再詳細闡述，需要注意的是：
    
　　集團公司內(nèi)部各層次的財務(wù)制度均應(yīng)重點突出公司權(quán)力機構(gòu)(股東會)、決策機構(gòu)(董事會)、執(zhí)行機構(gòu)(經(jīng)理層)和財務(wù)管理部門四層次的財務(wù)權(quán)限和責(zé)任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務(wù)活動中的權(quán)限和責(zé)任，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。
  
　　三、財務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)
  
　　為實現(xiàn)集團公司整體的財務(wù)目標(biāo)，必須建立自上而下的財務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)，包括：
    
　　(一)財務(wù)目標(biāo)評價系統(tǒng)
    
　　財務(wù)目標(biāo)評價系統(tǒng)，是以母公司財務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)制定的母子公司財務(wù)評價體系。圍繞集團公司股東財富最大化的理財目標(biāo)，應(yīng)建立以評價獲利能力為主體，評價償債能力、資產(chǎn)營運效率和發(fā)展能力為輔助的財務(wù)目標(biāo)評價系統(tǒng)。集團母公司的財務(wù)目標(biāo)確定后，便可按照目標(biāo)管理的辦法，將總體目標(biāo)層層分解到各子公司，實行層層目標(biāo)控制，以確保集團公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)。
    
　　(二)資金控制系統(tǒng)
    
　　包括現(xiàn)金控制系統(tǒng)、籌資控制系統(tǒng)和投資控制系統(tǒng)等內(nèi)容。
    
　　1.現(xiàn)金控制系統(tǒng)。對大中型企業(yè)集團而言，設(shè)立內(nèi)部銀行是集團母子公司實施現(xiàn)金控制的有效手段。內(nèi)部銀行是集團公司借用商業(yè)銀行的結(jié)算、信貸和利率等杠桿而設(shè)立的集團母公司財務(wù)部門的內(nèi)部資金管理機構(gòu)。它是內(nèi)部結(jié)算中心、內(nèi)部信貸中心、內(nèi)部資金調(diào)劑中心、內(nèi)部信息反饋中心的復(fù)合體。通過其自身的業(yè)務(wù)活動向有關(guān)方面提供可靠的財務(wù)信息。在內(nèi)部銀行制度下，每個受控的子公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶，其生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一切交易，通過內(nèi)部銀行辦理結(jié)算，以監(jiān)督資金流向。各子公司只保留一個費用支付賬戶；內(nèi)部銀行根據(jù)母公司為各子公司核定的資金額度，結(jié)合實際需要發(fā)放貸款，并對各單位定額內(nèi)和超定額使用資金實行差別利率計算利息；母子公司間的資金余缺統(tǒng)一由內(nèi)部銀行進行有償調(diào)劑和調(diào)度，把閑置現(xiàn)金余額降到最低限度。
    
　　2.籌資控制系統(tǒng)。在集權(quán)管理模式下，母公司和各子公司的對外籌資，由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對外籌措，各子公司無權(quán)對外籌資；在分權(quán)管理模式下，子公司可在授權(quán)范圍內(nèi)對外籌資，但必須把籌集的資金統(tǒng)一存人內(nèi)部銀行。籌資控制系統(tǒng)的重點是借款控制，包括借款審批程序控制、借款總量控制和負(fù)債比率控制。
    
　　3.投資控制系統(tǒng)。在不同管理模式下的投資控制系統(tǒng)與借款控制系統(tǒng)基本相同，所不同的是它包含的內(nèi)容除了投資項目審批程序控制和投資總量控制外，還包括投資方向控制和投資風(fēng)險控制。
    
　　(三)收益控制系統(tǒng)
    
　　集團公司收益是指集團公司整體的會計利潤，它是母公司和各子公司收入與成本配比的結(jié)果。集團母子公司的收益控制，主要是通過制定統(tǒng)一的會計政策和實施盈余管理策略來實現(xiàn)。
    
　　1.統(tǒng)一會計政策
      
　　為保證收益質(zhì)量，集團公司不僅要選用恰當(dāng)?shù)臅嬚?，而且要求母公司與各層次子公司所選用的會計政策應(yīng)該達到一致。
    
　　2.盈余管理策略
    
　　盈余管理是選擇使會計收益達到某種結(jié)果的會計政策。盈余管理有別于利潤操縱，它是企業(yè)為實現(xiàn)理財目標(biāo)而采用的管理策略。在法律制度允許范圍內(nèi)，集團公司股東和經(jīng)營者對財務(wù)報告收益在一定程序上進行控制，其主要手段是選用適當(dāng)?shù)臅嬚?，通過對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的調(diào)控和關(guān)聯(lián)交易等方式，目的是通過節(jié)稅等形式實現(xiàn)集團公司整體收益的最大化。
  
　　四、財務(wù)信息控制系統(tǒng)
  
　　集團母子公司間財務(wù)信息是否暢通，關(guān)系到整個財務(wù)控制系統(tǒng)的運行效率。有效的財務(wù)信息控制系統(tǒng)應(yīng)包括下列內(nèi)容：
    
　　(一)財務(wù)信息報告制度
    
　　母公司應(yīng)制定子公司的財務(wù)報告制度，包括事前報告制度和事后報告制度。各子公司在進行重大經(jīng)營決策前，必須事前向母公司報告。
    
　　(二)內(nèi)部審計制度
    
　　集團母公司應(yīng)設(shè)立內(nèi)部審計部門，加強對子公司的財務(wù)審計、年度審計和子公司經(jīng)營者的離任審計。一旦發(fā)現(xiàn)問題及時報告，及時糾正，并對責(zé)任人加以處罰，以形成集團公司內(nèi)部自上而下的監(jiān)督制約機制。
    
　　(三)財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化
    
　　計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，為財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化提供了可能，為提高集團公司財務(wù)信息的有效性創(chuàng)造了現(xiàn)實條件。其優(yōu)點主要體現(xiàn)在：1.記賬憑證錄入分布在各工作站上同時進行，提高了財務(wù)信息的及時性；2.各子系統(tǒng)可以自動轉(zhuǎn)賬，形成統(tǒng)一的總賬庫，減輕轉(zhuǎn)賬工作量，既增加了轉(zhuǎn)賬的準(zhǔn)確率，又提高了轉(zhuǎn)賬速度；3.主管領(lǐng)導(dǎo)可方便查詢各種財務(wù)數(shù)據(jù)，并通過應(yīng)用軟件隨時制成各類統(tǒng)計分析資料與財務(wù)分析報告，為高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營決策提供及時可靠的數(shù)據(jù)。
    
　　集團母子公司財務(wù)控制的完善，首先要構(gòu)建財務(wù)控制系統(tǒng)，其次要保證控制系統(tǒng)能良好地運行。在實踐中，應(yīng)為系統(tǒng)運行提供良好的人文環(huán)境和機制環(huán)境。以人為本，把董事會、經(jīng)營者、財務(wù)管理者緊密結(jié)合起來，處理好監(jiān)督、經(jīng)營、決策三者之間的關(guān)系；同時，借鑒國外成功的激勵機制，比如股票期權(quán)制，與我國目前常用的工資、津貼或獎金形式結(jié)合起來，形成合理的、能促進集團公司發(fā)展的激勵機制。