企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。按產(chǎn)權(quán)關(guān)系的緊密程度，可將企業(yè)集團各成員劃分為四個層次：核心層、緊密層、半緊密層和松散層。其中，緊密層是指由核心層掌握實際控制權(quán)的成員企業(yè)，兩者是母子公司關(guān)系，構(gòu)成了企業(yè)集團的主體，其管理活動相應成為集團管理活動的核心內(nèi)容。
　　
　　母公司（即核心層）決策的目標是實現(xiàn)集團收益最大化，而這同子公司（即緊密層）的利益往往存在著矛盾。為了實現(xiàn)集團整體目標，母公司不僅要對自身的經(jīng)營活動進行決策管理，而且要憑借產(chǎn)權(quán)所賦予的控制權(quán)，對子公司的經(jīng)營管理行為加以控制。同時，子公司是獨立的法人實體，使其在一定范圍內(nèi)享有生產(chǎn)、銷售、分配等法定經(jīng)營權(quán)，能增強子公司的主動性和創(chuàng)造性。把握好集權(quán)與分權(quán)的力度，是母子公司管理活動面臨的重要問題。財務管理作為一個嚴謹、完整的體系，滲透于企業(yè)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)，各個方面。因此，母子公司經(jīng)營管理的統(tǒng)分程度，關(guān)鍵是財務管理權(quán)限在母子公司之間的劃分，而這正是本文討論的主要內(nèi)容。
　　
　　在對母子公司財務集權(quán)與分權(quán)作進一步探討之前，有必要先對母公司實行集權(quán)化財務管理的前提條件加以歸納。

　　一、財務管理集權(quán)化的前提條件

　　母子公司各自平等獨立的法人地位，為財務管理的分權(quán)化提供了依據(jù)。而母公司對子公司的約束只能通過行使股東權(quán)利來進行。在實際管理中，母公司通過制定統(tǒng)一的財務管理辦法來實現(xiàn)對子公司財務的集權(quán)管理。

　?。ㄒ唬ψ庸矩攧詹块T的集中控制。財務部門在對企業(yè)經(jīng)營活動的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用，對財務部門的集中控制，相當于把握了各子公司的脈膊。在企業(yè)集團中，各子公司財務主管由母公司選派，向母公司負責；財務人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。由于財務部門相對獨立于各子公司，有利于母公司對子公司進行有效的集權(quán)管理。以某集團為例，其財務人員集中辦公，不下放到各子公司。財務部門不是按不同的子公司來設(shè)置科室，而是按財務職責的合理分工來設(shè)置，分為結(jié)算科、會計科和財務科。這種設(shè)置方法使母子公司財務有機地融合為一體，使母公司能及時地掌握集團整體的財務狀況。

　?。ǘ┙y(tǒng)一財務會計制度。為了分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團整體的有序運行，母公司還應根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務會計制度，規(guī)范子公司重要財務決策的審批程序和帳務處理程序，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。在此基礎(chǔ)上，有條件的企業(yè)集團可以通過建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的財務信息都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，母公司財務主管可以隨時調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€子公司的憑證、帳簿、報表等信息，隨時掌握各子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。

　　二、強有力的集權(quán)

　?。ㄒ唬┈F(xiàn)金管理。資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，現(xiàn)金管理是財務管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來，降低現(xiàn)金的持有水平，保證集團重點項目的資金需要，是集團財務管理面臨的重要問題。對子公司財務部門的集中管理為強化現(xiàn)金管理提供了條件。

　　1、銀行帳戶管理。針對目前企業(yè)集團出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題，母公司應加強對子公司開戶的控制。子公司在銀行開戶須經(jīng)母公司審批，所開帳戶必須由母公司財務部門統(tǒng)一管理。例如，有的集團實行“結(jié)算中心制”，它以母公司名義在銀行開立基本結(jié)算戶，再分別以各子公司的名義在該總戶頭上設(shè)立分戶，由總產(chǎn)控制各子公司分戶。在子公司看來，結(jié)算中心就是銀行，借款、還款及其他方式的融資均要向結(jié)算中心提出。結(jié)算中心加強了對子公司資金使用的監(jiān)管，而且通過集中子公司的閑散資金也增強了集團的資金實力。

　　2、現(xiàn)金預測。為了使現(xiàn)金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應通過整體預測，對集團以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模、需要多大的融資規(guī)模、可尋求的資金來源等有一個清楚的認識。對于財務部門而言，則要隨時掌握每一時期和時點可以運用和必須支付的現(xiàn)金。對子公司現(xiàn)金的集中管理為現(xiàn)金預測提供了條件。母公司每天都將實際收支情況與預測相比較，發(fā)現(xiàn)不相符的情況，及時找出原因，以便采取糾正措施。

　　3、籌資管理。母公司在現(xiàn)金預測基礎(chǔ)上，研究集團資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應與使用相結(jié)合，并與集團的綜合償債能力相適應，不能盲目舉債，增加籌資風險。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在集團內(nèi)部籌集，并由母公司財務部門負責此項業(yè)務。為了提高資金使用效率，還可以借助價值規(guī)律，實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時須支付利息。

　?。ǘ╊A算管理。母公司對子公司財務的集權(quán)管理還體現(xiàn)在，母公司對制定用于指導各子公司的預算擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃，提出一定時期內(nèi)的總目標，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度規(guī)劃，并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達的各項指標和本單位具體情況編制年度預算，上報母公司審批。母公司成立專門的預算管理委員會，審查和平衡各子公司的預算，并匯總編制集團預算。經(jīng)批準后的預算下達給各子公司，據(jù)以指導其經(jīng)營活動。預算執(zhí)行過程中，母公司應根據(jù)實際執(zhí)行情況隨時調(diào)整偏差，保證預算的完成。

　　二、集權(quán)與分權(quán)的適當結(jié)合

　?。ㄒ唬┩顿Y管理。集團的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發(fā)展方向，因此，集團投資管理傾向于采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當分權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項目，但一般占集團投資很小的一部分。有的集團是根據(jù)子公司等級來劃分投資權(quán)限，超過規(guī)定限額的投資項目要向母公司提出申請。母公司應建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。

　　（二）利潤分配。母公司作為企業(yè)集團的主體，其利潤分配是集團利潤分配的核心內(nèi)容。母子公司以控股方式形成，對應的是按股份分紅的利潤分配方式。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團的長遠發(fā)展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團凝聚力的動力源泉。
　　
　　對于子公司的工資、獎金的分配應實行總量控制，建立健全對子公司工資獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴格按照母公司所規(guī)定的工資獎金計提原則，在計提工資金額范圍內(nèi)自主分配。

　　四、廣泛徹底的分權(quán)

　　母子公司財務的集中管理并不排斥子公司的獨立核算，而是在統(tǒng)一的有機體內(nèi)充分體現(xiàn)子公司的法人地位。子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi)，自主經(jīng)營、自負盈虧，對自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的經(jīng)營權(quán)。子公司對所生產(chǎn)的產(chǎn)品進行從研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售到售后服務一條龍經(jīng)營。在訂立合同、業(yè)務購銷、資產(chǎn)負債和留存收益的核算上，均體現(xiàn)了子公司應有的獨立核算地位；制單、審查、記帳和報表系統(tǒng)均由子公司按財務會計制度和有關(guān)規(guī)定辦理。
　　
　　財務管理集中與分權(quán)不是非此即彼的，不同子公司有不同的經(jīng)營特點，對集團利益的影響大小各異，因此應采取不同財務管理模式；即使對同一子公司，不同的財務管理內(nèi)容有不同的重要性，對其財務管理的集權(quán)分散程度也須加以權(quán)衡。在我國，企業(yè)集團是計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌過程中產(chǎn)生的，尚處于起步階段，企業(yè)集團運行過程中還存在著不少問題。在實現(xiàn)母子公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶之后，把握好母子公司財務管理的集中與分權(quán)程度將成為解決問題的一個突破口。